經(jīng)銷商的倉庫庫存如何管理(2)
經(jīng)銷商的倉庫庫存如何管理
2) 為什么需要策略庫存?什么東西決定策略庫存水平?
什么叫“策略庫存”?大致有這么幾種因素：老板拍腦袋說的“某某東西估計會漲價，或是某某客戶會下大訂單”、老板為了某種形式上的壟斷或是囤積居奇投機、生產(chǎn)上的經(jīng)濟批量問題而需要的、采購上最小訂單量而需要的。
老板自己拍腦袋的事情，我們暫且不管他，也管不了他，這是他的權力，老板有糟蹋自己財富的自由。我們來說“經(jīng)濟批量”與“最小采購量”的問題，因為企業(yè)中，只有老板有權力犯錯誤。
“經(jīng)濟批量”應該是多少?怎么算出來的，有誰真真算過嗎?一般的理解，為了減少調模、換機、調試、預加工等“異常工時”，“多做一點”似乎是有理由的，可以帶來一定意義上的節(jié)約，但是，光看這一方面是不夠的，必須與它造成庫存資金的機會成本、庫存減值風險來對比。這只是個比大小，找平衡的算數(shù)題，少調試一次設備，節(jié)約4小時，每小時人工加固定費用假設是50，無形中節(jié)約200塊，但是多出了10000塊錢的庫存要放上一個月，利息損失300塊，哪個合算?
所以，“經(jīng)濟批量”，和安全庫存的計算一樣，沒有什么好辦法，必須用最笨的方法，一項一項的去過濾，去比較，不要憑感覺拍腦袋。來自生產(chǎn)現(xiàn)場的聲音，當然是巴不得一個月都不要換機換模，看起來這樣“效率最高”，可是也許沒有任何實際意義。有沒有人嫌一口一口的吃飯?zhí)闊Ｍ岩煌腼堉苯油滔氯サ?這樣“效率”確實高。
“最小采購批量”，是誰說的?
采購說，“沒辦法，供應商要求每次就要定一噸，少了他不送貨”，于是好吧，這個物料的“最小采購批量”就設定成1噸。請注意，往往庫存就是這么簡單的被生出來了。作為專業(yè)的PMC經(jīng)理，哪容許這么輕易的出賣自己的老板，因為小姑娘一句話，就要老板多掏幾萬塊丟在倉庫?
去談判，去軟磨，去恐嚇，都要讓廠商把這句話收回去。或者是，寧可自己多掏運費，給他漲價，都不能夠輕易的接受“最小采購批量”，當然，這也要和計算“經(jīng)濟批量”一樣，去衡量額外付出的代價與導致的冗余庫存的機會成本與減值風險。
“經(jīng)濟批量”、“最小采購批量”，兩個詞，聽上去挺專業(yè)，但是要去刨根問底，水落石出，不要把“合理性”等同于“必要
3) 為什么需要周轉庫存?什么東西決定周轉庫存水平?
什么是“周轉庫存”?說的是，針對訂單需求(MTO)的在庫原料、在制半成品、在庫半成品、在庫成品等因為生產(chǎn)、流通需要的那些存貨。這往往是庫存類別中最大的一類。
這是庫存控制上的真正難點，因為涉及到生產(chǎn)運作，或是內部物流的每個作業(yè)領域、作業(yè)環(huán)節(jié)的基礎流程設定、基礎作業(yè)約束。是運作管理的核心任務之一。
不管是組裝制造，還是流程制造，所謂的“JIT”、“一個流”，在絕大多數(shù)企業(yè)的管理上要實現(xiàn)是非常漫長的道路，所以在管理實踐中，有以下角度是可能來部分的解決周轉庫存存量的：
3.1)外部采購的進料模式。
通常情況下，采購的作業(yè)，都是要求廠商“按交期”交貨，并且“交貨達成”是對采購員的重要考核指標，這沒有錯。但是，實際上在內部生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)進度會發(fā)生變化，也就是說，“物料的實際需求日期”已經(jīng)發(fā)生了很大的偏移，交期越靠后的偏移越大。所以，若果作為物控，或是計劃員，與采購之間缺乏平滑的溝通渠道、溝通平臺，常常出現(xiàn)的結果就是，真正要的物料沒有到，反而現(xiàn)在用不著的物料，還是在“按期交貨”。
PMC經(jīng)理要能夠充分意識到這個問題對庫存的影響，并且要有能力解決這個問題：要決定雙方的溝通方式、溝通渠道、溝通平臺;要公正的評價“采購交期達成率”與采購員的工作結果;要妥善的解決與供應商對真實需求的傳遞與實現(xiàn)。
“恰當?shù)臅r間”，在庫存規(guī)模的形成上，比“恰當?shù)臄?shù)量”更關鍵，企業(yè)中，真正意義上的“呆料”占比不大，為什么屯存在幾千萬，“看上去都是有用的，但為何用不掉”的庫存?關鍵是“時間點”的問題。物控物控，控什么?控的是“物料”嗎，錯，哥控的是“時間”!這才是物控工作的精髓。
當然，通過MRP+APS，可以部分的解決信息傳遞的問題，但是不同企業(yè)在管理軟件的功能實現(xiàn)上各不一樣，具體的系統(tǒng)實現(xiàn)路徑也不一樣;不同企業(yè)在供應鏈中的話語權不一樣，能夠實現(xiàn)的程度也不一樣。
但是，若果接受JIT是個未來的目標，在建立了有效平滑的溝通渠道后，針對進料模式去做些改變的嘗試，對深入摸索降低周轉庫存，是一定有幫助的，比如，在某些類別物料上，由“按期交貨”，進化為“叫料式的按需交貨”。
3.2)內部物流搬運、交接流程，或作業(yè)模式。
往往企業(yè)的硬件布局與功能區(qū)域規(guī)劃是很難去改變的，但是深刻理解“布局”對周轉的影響，是PMC經(jīng)理的基本功，為什么許多進化到高階段的企業(yè)，廠房選址、區(qū)域規(guī)劃、周轉工具，需要用非常多的時間與精力來做，道理也在這里。外行人看工廠，是“規(guī)模大啊”、“很干凈啊”、“設備先進啊”，內行人，看的是“規(guī)劃”、“定位”。
但是，我們可以嘗試改變作業(yè)流程與作業(yè)要求。
影響內部周轉速度的，因素非常多的，在流程設計上比較通常的有以下方面：
A、那些討厭的交接、入庫單據(jù)到底是些什么、誰來寫、什么時候寫?往往看到車間里頭的物料員丟下一堆物料，干嘛去?找某某人簽字去了，因為沒有他的簽字，這東西不能往下工序走;
B、檢驗的問題。PQC完了FQC，F(xiàn)QC完了再OQC，一批次物料機臺加工4個小時，可是檢驗可能去掉2小時，甚至某些企業(yè)，檢驗區(qū)和生產(chǎn)區(qū)還不在一起，還要拉著物料走10分鐘，或是還要電梯上下。
這也是PMC成員最痛恨的問題，也是最沒辦法的問題，哪怕咬牙切齒，都沒辦法，因為“流程是這么規(guī)定的”。所以，PMC經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、質量經(jīng)理，必須有新的眼光來看待這個問題——某某產(chǎn)品通過改善，生產(chǎn)效率提升50%，可是帶來的時間節(jié)約，完全被埋沒在周轉環(huán)節(jié)中，這個改善帶來了什么?所以，必須非常仔細的推敲，每個流程節(jié)點，是否有簡化的可能，加快周轉。
“加快周轉”，意義在哪里?親注意，只有物品交付到客戶手上了，才體現(xiàn)了企業(yè)的盈利與運作成果(應收貨款我們暫且忽略)，否則，廠內堆了再多的成品、半成品，對企業(yè)經(jīng)營來說，都是等于零蛋，也沒有客戶會感謝你“啊，謝謝你為我準備了這么多存貨，你真是個好的供應商”。
用數(shù)據(jù)說話，就更好理解意義所在了：假設一共有10個工序，每個工序生產(chǎn)時間400分鐘，因為檢驗要30分鐘，物料搬運10分鐘，那么從投入生產(chǎn)，到入庫，合計需要4400分鐘，那么，其中有10%是周轉時間;繼續(xù)假設周轉庫存是1000萬，周轉天數(shù)是10天，那么機會成本(利息)就是10萬，那么，其中有10000是浪費在這個該死的“流程”上。每月10000塊若是用來給質量部門的QC和資材的物料員發(fā)獎金，他們會開心死了。
提升內部周轉，降低存量，是一個非常細致，非常苦的活，因為，你必須把每個人都當成是“敵人”，要與之斗爭;相比之下，“安全庫存”、“策略庫存”的解決真的是非常簡單，只是分析數(shù)據(jù)而已。
但是，這是PMC經(jīng)理的硬功夫，也高度考驗，他能不能有效的組織資源，協(xié)同作業(yè)，改善運作的基本面。
傻瓜才會用“金錢去換時間”——用很多的庫存，去迎合慢節(jié)奏的生產(chǎn)，保證出貨，這是偷懶，是在出賣公司，老用100個人去打10個人，打贏了算很厲害嗎?
高手該會用“時間去換金錢”——用很少的庫存，去要求快速的周轉流通，保證出貨，這才是在為企業(yè)創(chuàng)造價值，就是要用10個人去打100個，而且要打贏，才是真本事。
3.3)“現(xiàn)場無物”的價值觀。
我常常在想，那些搞珠寶深加工的企業(yè)，瑞士那些鐘表廠，如果也是這么做現(xiàn)場管理的，那不知道要破產(chǎn)多少次了——注意，又是非常關鍵的一個結論：你對問題的價值判斷，會決定你的管理行為與管理結果，所以，“懂不懂管理”并不是技術層面上的東西，首先是你的價值觀問題。
為什么車間里頭的東西滿山遍野，也“沒人管”，甚至還認為這很正常，這是管理能力問題嗎?不是，這只是因為你沒看出來這些東西其實時時刻刻都是在燒錢，是在浪費，這就是價值觀。記得有次因為連續(xù)的客戶質量投訴，我痛罵我的質量部經(jīng)理，說他“如果我們這是制藥廠，我們倆要被一起抓起來坐牢判刑了，你要判死刑，我要無期”，他順口答我“如果我們真的是制藥廠，我也不會這么做了”。請注意，他回答的隱藏意思是“其實并不是他不知道該怎么做，而是他認為沒必要這么做，所以才沒有這么做”，所以，這是價值觀問題，不是管理技術問題。
所以，我們不得不佩服日本人對改善的精神，因為，不管是做什么，都要“把事情做得到最好”，就是一種發(fā)自內心的價值觀、存在感、榮譽感;相比之下，因為中國人總喜歡自以為是，小聰明，“差不多”，“也可以”，所以學PTS，永遠也學不到。制造藥品食品，和制造加工設備，有區(qū)別嗎?表面上有區(qū)別，實質是沒有區(qū)別的，千萬不要自作聰明的去以為“這是兩碼事”。
“現(xiàn)場無物”，說的是出現(xiàn)在現(xiàn)場的所有物品，都要質疑它“為什么要出現(xiàn)這里等待”，理解了這一點，就理解了“一個流”的所有精華。從技術角度看，要實現(xiàn)LEAN是非常困難的，但是，只要優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，PMC經(jīng)理，在巡查現(xiàn)場的時候，永遠都不滿意，永遠都在追問“為什么”，“有什么更好的辦法”，而不是默默的接受了“現(xiàn)實”，就是走向LEAN的最有力武器。
什么是執(zhí)行力?余世維老頭到處講，因為他講故事講得太精彩了，所以卻一直沒有講明白執(zhí)行力是什么。執(zhí)行力的本質，就是對目標結果的堅持;團隊的執(zhí)行力從哪里來?從主管的堅持而來。千萬不要以為斬釘截鐵、切金斷玉、舍生忘死、轟轟隆隆、萬死不辭、雷厲風行、晴天霹靂的才看起來比較像“執(zhí)行力”。剛不一定是強，柔不一定是弱，水滴石穿，繩鋸石斷，鐵杵磨針，坐冷板凳，于無聲處聽驚雷，才是真正了不起的“執(zhí)行力”。改善本身就是鐵杵磨針的過程。
超喜歡這句話——“天下有大勇者，卒然臨之而不驚，無敵加之而不怒，此其所持者甚大，而其志甚遠也”(蘇軾，賈誼論)，說的也就是“價值觀”對個人的判斷、行為、結果的決定作用。
4) 為什么會產(chǎn)生冗余庫存?
若前面的三種情況都被看清楚了，那么剩下的，基本就無關大局了。往往那些說不清道不明的冗余庫存，也是以上多因素的共同作用結果，當然也可能是來自于某些“意外”的原因——下單操作失誤、客戶取消訂單、系統(tǒng)不明原因的錯亂。但是，這種偶發(fā)的因素，并不是造成庫存存量規(guī)模水平的主要原因。
關鍵的關鍵，還是要把前面三種搞明白。
3、看待庫存，以及其他管理職能的幾個基礎價值觀。
1) 重數(shù)據(jù)，講邏輯，分析問題是解決問題的必要條件，喊口號是沒用的。
2) 觀未見，知未明，群眾都認為是對的事情，往往就是錯的事情，“合理性”不等于“必要性”。
3) 庫存的本質，就是“需求”，不要就結果而結果，就庫存談庫存，一切一切還要回到源頭。
4) 效率的本質，就是要利用時間去換金錢，“多、快、好、省”，不能執(zhí)其一點，必須有權衡的大局觀。
5) “懂不懂管理”并不是技術層面上的東西，首先是價值觀問題。
6) “做你能做的，做你該做的”，企業(yè)經(jīng)營結果不論是惡化還是好轉，固然有外部因素，但是請把眼光對內，審視自己的工作價值——天天叨“中小企業(yè)融資困難”，天天罵GCD腐敗，解決得了你企業(yè)的問題嗎?天天痛恨銀行那些官員，還不如把時間花在把車間里頭的一筐放了幾個月的呆料搞清楚——好比一個人，自己做乞丐討不到錢，與其整天在大街上咒罵這個社會沒有愛心，還不如發(fā)誓靠自己雙手吃飯——換句話說，自己的企業(yè)管的亂七八糟，就算融資給你了，你這個企業(yè)就可以變成500強?若果企業(yè)的管理問題，都以用錢來解決，都需要用錢才能解決，那我們這些“管理人員”一起跳樓吧，活著還有什么意思。
看了“經(jīng)銷商的倉庫庫存如何管理”的人還看了：