如家酒店經營現狀情況分析(2)
第二體驗應營銷，不同城市一樣的家，這是對如家品牌的詮釋，我們傳達給消費者的就是一個字，“家”，這不僅僅是店內的貼心服務，不僅僅是促銷活動上，還表現在我們平時通過電子郵件，短信的方式時常關愛我們的會員。我們不僅僅會給消費者優惠，服務理念也會融入到促銷當中，這是我們最近世博期間推出的優惠大禮包，不僅有優秀券，還有上海市軌道交通地圖。眾多經濟型酒店品牌里，如家是最接近舒適和溫馨的品牌定位，這說明我們家的理念是成功的傳達到了客戶心中。因為有這些忠實的客戶、會員，使得如家入主的客人有30%都是回頭客，如家會員貢獻的銷售額達到如家總銷售額的50%以上，正是因為有這些忠實的顧客和會員，如家得以在一個又一各城市開新店，銷售業績逐年穩步的增長。
最后我要提到創新營銷，作為一個現在在行業里領先的企業，我們想要保持住領先的地位，創新兩個字是我們必須重視的，否則就會被后來者居上。 Pixar他說技術是工具，故事是精髓。我想Pixar他們制作了很多知名的動畫片，為什么他們的電影可以風靡全世界，是因為有卓越的技術嗎?他們的電影不僅吸引我4歲的女兒，也可以吸引我，因為他們有引人入勝的情節，這就是故事，故事才是精髓。如家利用先進的技術做營銷的時候，不僅強調技術，更加強調的是技術背后的故事，這是我們推出的網絡社區活動，這個活動在虛擬平臺上，我們的用戶可以發表環保創意，還有自己的一片樹林，這個活動里我們融入了兩大熱點，第一環保，第二世博。而且表現形式上，大家可以看到，這跟比較流行的偷菜有異曲同工之處，我們還鼓勵用戶成為如家的會員。通過這次活動，如家品牌的暴光次數在網絡上超過了25億次，短短三個月內，參加活動互動的人次達到150萬。另外在投入媒體硬廣告同時，我們也用了微薄、BBS、社區網絡營銷，我們這方面的成績也非常好，投入產出比高大450%。另外通過這個活動，新會員和對銷量產生的貢獻也非常大，3月12日到5月底，通過這個活動新會員達到了 3000多個，營收達到了42萬。
上面闡述的三方面品牌營銷、體驗營銷、創新營銷，這其中的主線就是消費者黏性，我們知道消費者才是營銷的核心，這里我沒有辦法非常清楚的闡述每一個細節，如家如何把家的理念傳達給消費者的，大家看到的只是幾個簡單的案例，這里我也沒有辦法非常詳細的金屬如家成功的商業模式，在這里我帶來了如家模式這本書，如果評委有興趣，它可以給您生動講述如家的成功商業模式，我們也會贈送嘉賓會員卡，希望有空可以來如家入住，體驗我們的家的理念。
也許對于別人來說，中國營銷獎是一個目標，而對如家而言，我們覺得這只是一個起點，因為時代在變化，社會在進步，我們的消費者生活方式也在改變，我們的營銷模式要隨著消費者生活方式的改變而改變。也許明年，也許將來我會站在這里跟大家分享更精彩的故事，謝謝!
問：謝謝，請評委提問。
孫堅：非常高興參加這樣的活動，特別從上海趕來，如家將近9年的成長歷史本身就是一個營銷的故事，來這里其實是希望聽到專家對我們的建議，批評，和聽到一些讓我們更好發展的知識，非常愿意傾聽各位專家的點評。
評委：你們演講的題目叫做消費者黏性營銷，我們希望稍加詮釋，你們發了多少張這樣的卡?消費者對你們酒店怎么個黏法?
孫堅：在如家來說，我們剛才講了三個營銷方式，其實我個人非常推崇的是體驗營銷，我們是一個非常傳統的服務行業，無論你怎么把客戶拉到酒店來，但最終是讓他的體驗是真實的，讓他的期望是可以預見的，這才能非常真實的東西。今天我們更關注的是我們的酒店的里面，從04年開始我們做如家嘉賓會員俱樂部到今天，我們現在有超過300萬的活躍會員，這些會員為我們產生52%的營收或者對整個酒店入住來說占了52%，他們每年要使用兩次如家。從我們調查顯示，我們的客人一年會平均住兩到三次，每次兩到三天。單店回頭率也達到了30%到33%的水平，相信這還是剛剛開始，這個過程我們還會不斷的讓客戶滿意。為什么這些客人會來，除了品牌營銷以外，更多的是我們一直在強調場所的理念，如何是一種標準化的環境，今天我們講到麥當勞、肯德基，連鎖企業提供的是讓人可預知的服務，這就是我們一直追求的，如何在高速發展過程中，穩定服務的標準和狀態，你的消費者能夠維持他對你的感覺。這后面其實是我們每年超過6次的神秘嘉賓顧客的調查，超過兩次486項每項環節的檢查，每年化肥不少于300萬到400萬的費用，最大的愿望是我們希望維持住我們的服務，讓客戶一直在這樣的狀態下體驗。
評委：儒家講黏性營銷，人人網社交類網站也在講，我看如家也在選擇這樣的社交工具和社交網絡進行合作，我想請你給大家講一下如家選擇社交網站社交工具方面是怎么考慮的?為什么選擇了其他的網站沒有選擇人人網?
孫堅：首先我想營銷本身是顧客，顧客的本身不僅僅是今天的生活方式和行為方式，而是他即將走入的和他非常愿意實現的一種行為方式和生活方式。其實如家是非常傳統的行業，我們的基點還是站在店本身的服務水平上。但我們也關注到今天的顧客其實有很多生活方式的改變，如果如家成功在6年前第一個成功是客房里加入了免費上網，就這個舉措使我們得到了70%的中小商務人士，讓客人體驗到你在關注他們的真實需求，所以我們今天講網絡，其實我們也在研究。第一要告訴我今天我的顧客什么反映，第二告訴我未來三年我的顧客有什么反映，今天看到更多的人對信息、人對網絡、人對互動、人對自己的參與，這是未來人的生活方式的趨勢，這也是我們來找到，在一個客人房間里相對具有一些空閑時間的時候，如何去接近他的生活方式。這就是我們做這件事情的初始，我們從3月份剛剛開始做，人人網是我們未來希望做的，如果我們看到未來我們的消費者，我們今天的學生，一定是未來的消費者，為什么我們先做了綠色，2010在上海的世博，包括低碳、綠色、文明社會的構建，是社會非常關注的問題，我們只是把這個做為一個嘗試點，我相信我們一定會和人人網有很好的合作。
評委：你沒有闡述你的產品和定價標準，另外大家住你們酒店的時候，第一選擇的還是位置，位置好的酒店往往是很飽滿，而相對位置不是那么好的酒店，即便你是如家，提供了很好的服務，但仍然不是選擇的對象。
孫堅：第一如家的產品定位和價格定位，如家是經濟型酒店定位，基本是一、二星范疇之中，所以我們創立這個企業的時候定價就是在差不多160到 250這個范疇當中，為什么?第一我們的定位的顧客是中小商務人士，今天在我們公司的古樸群當中，60%70%還是中小商務認識，我們也調研了今天在社會上各個單位的中小商務人士的差旅標準，也就是200元左右，這是我們對客人的真實需求和他能承擔的費用做的定位。第二產品定位，我們摒棄了傳統酒店的很多功能，我們只專注在客房，因為回到八年前，即使今天在中國很多地方，既使是3星級酒店，進去干凈、標準化的服務還是不能得到的，在那時候我們定位客房干凈是基本功能，200元定位今天看其實是我們非常準確的抓住了這個社會這樣一個消費群體的真實需求，我想我還會繼續下去。
至于位置，位置對任何一個商業地產一定是重要的，沒有人說位置不重要，但商業模型的本身其實是讓你平衡的過程，對于中國房地產市場成本上升的趨勢來說，經濟型酒店200元價格定位不足以讓你在王府井(46.87,0.00,0.00%)、南京路、淮海路拿到這么理想的位置的。正因為這樣，我們會在一些主要的位置上做旗艦店、形象店，但連鎖真正的魅力是他的網絡、中央客源平臺。今天我們在全國將近700家開業酒店的入住率是99%，在被進將近90家酒店，大概45%50%都是在胡同里，但今天每一間房間都是滿的。這是說連鎖行業真正的關鍵是能不能建立這個平臺，如何輸送你的客源而實現你的回報。
問：接下來進入選手提問環節。
孔雀城：我也是如家的目標客群，財務幫我們定的是如家，但我后來選擇了漢庭，雖然遠一點，但我發現漢庭的東西比較新。另外一個問題，您沒有說推薦的概率是多少
孫堅：第一個問題也是我的困惑，連鎖是強調標準化，但標準化的太一致性就會失去一些個性，今天我們有700家酒店，我們已經三次起動過產品的更新或者重新設計，但每一次，特別是最近一次，當我們做完以后，請了幾百名顧客、會員評價，我告訴你的答案是，差不多60%的如家會員是選擇現在老的。我相信您說的一點沒錯，我也可以感受到廣州、上海、北京，我們的很多個人有更加新的想法，對一個品牌來說，是改良還是重新定位。我們已經有計劃，明年將完成第一千家酒店的開業，或許1001家企業又是如家經濟型酒店品牌的產生，可能不是原來模式，原來模式有它自己的發展空間，但我們全球看，一個酒店集團擁有量到三個不同定位的經濟型酒店也是存在的，非常感謝你問這么好的問題，這是一直以來我們在不斷困惑當中尋找，我想我們一定會爭取走出這條讓更多的人享用如家這個牌子的。
關于推薦，我給你一個比例，今天市場費用只占營收的1%都不到，我到美國華爾街很多人問我為什么只花這點錢，我告訴他們，并不是我吝嗇。剛才說我們的出租率98、99%，所以我們其實很多的酒店是在拒絕客戶，我們很少花真正意義上的廣告宣傳，有嗎?有，我們選擇性的在動車、長途連接的巴士上用，但口碑營銷一直是我們從開始以來推崇的。
酒店管理公司經營現狀
酒店業迅猛發展也為本土酒店管理公司的產生和發展提供了市場空間。一方面，中低檔酒店市場擴展迅猛，但管理模式的發展嚴重滯后，企業需要科學規范管理的需求日益迫切;另一方面，中低檔單體酒店大多無力承受國外酒店管理公司的高費用，而國外酒店管理公司的目標市場集中定位于高檔酒店。這些情況都導致了針對中低檔酒店管理產品的巨大需求空間。一些本土酒店管理公司在吸收國外先進管理產品的基礎上融合中國實踐經驗逐步建立起了自己的管理模式，逐漸在中低檔酒店市場開辟出了自己的天地。
與此同時，旅游和商務出行市場的進一步擴大，帶動了酒店業的大發展，酒店管理產品的買方市場更為開闊;雖然高檔酒店市場繼續被國外酒店管理公司掌控，但是在中低檔酒店市場中，本土化酒店管理公司得到了迅速的發展，并出現了百花齊放的狀況。隨著市場的細分，酒店管理公司也隨之產生了進一步的細分。如以國內旅游者為主要目標客戶的低端經濟型酒店市場，由于市場規模大、需求穩定，在非典過后更是呈現了迅猛的發展態勢。典型的低端酒店酒店管理公司如“錦江之星”、“尚客優”、“如家”、“漢庭”、7天等。在以商務及家庭出游者為主要目標客戶的中檔酒店市場，以“星程”“和頤”“駿怡城際酒店”為代表的后起之秀也迅速發展，開始在競爭愈加激烈的酒店管理市場分一杯羹。
酒店管理公司在中國的發展，是以國際酒店管理公司進入內地市場開始的。改革開放將酒店業推到了國際化的前沿，1982年香港半島集團接管北京建國飯店，標志著我國單體酒店正式進入專業化、集團化的發展之路。當時國內酒店的經營管理模式正在努力走出“招待所模式”，尚不具備針對標準化涉外酒店管理經驗，而國外酒店管理公司經過幾十年的運作，已經有了較為成熟的管理模式，且正處在酒店集團進行全球擴張的階段，占據了壟斷性優勢。在政策放開的情況下，半島、假日、揚州瑞揚、喜來登等依托于國際著名酒店管理集團的酒店管理公司率先占領了酒店管理尤其是高端酒店管理市場。
20世紀90年代，國際酒店集團加快了登陸中國市場的步伐。這一時期既是我國旅游業蓬勃發展的階段，也是國際酒店集團積極擴大市場份額的時期，中國逐漸成為了著名國際酒店集團的集聚地。
進入21世紀初期，國際酒店集團在中國的發展呈現網絡化、兩極化、本土化的特征，不僅酒店數量大幅增長，而且以全球化戰略為前提，追求地區分布、經營格局更加合理化。在中國市場形成規模和特色的國際酒店集團越來越多，這既是國際酒店業發展的必然趨勢，也是全球經濟一體化的必然結果。
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