證券公司的財(cái)務(wù)管理模式
證券公司特有的業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管環(huán)境決定了證券公司財(cái)務(wù)管理模式有其特殊性。下面學(xué)習(xí)啦小編就和你探討證券公司的財(cái)務(wù)管理模式。
證券公司的財(cái)務(wù)管理模式的一般認(rèn)識(shí)
在當(dāng)前國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界，普遍的觀點(diǎn)將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式歸納為三種，即集權(quán)式、分權(quán)式、以及融合式。而該種分類(lèi)區(qū)分的主要依據(jù)為母公司對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)、控制權(quán)及管理權(quán)的集中和分散程度。集權(quán)式的管理模式為權(quán)利高度集中型，母公司對(duì)下屬公司的管理幅度最大，這種管理模式通常認(rèn)為有利于集團(tuán)整合資源、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化，但另一方面，過(guò)于集中，也制約了下屬公司的經(jīng)營(yíng)自主性，且信息傳遞時(shí)間長(zhǎng)，造成低決策效率;分權(quán)式管理模式下，母公司對(duì)下屬公司充分授權(quán)，子公司決策效率高、自主性強(qiáng)，有利于下屬公司的經(jīng)營(yíng)積極性并能有效避免決策時(shí)間延誤造成的損失，但另一方面，由于各自為政，可能造成集團(tuán)資源浪費(fèi)，整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能難以發(fā)揮，在子公司利益和集團(tuán)利益相悖的情況下，則將損害集團(tuán)利益。相融式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，在操作層面上，例如“事業(yè)部”的財(cái)務(wù)管理模式，即“集團(tuán)總部一事業(yè)部一成員企業(yè)”，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，而下屬公司作為成本費(fèi)用中心，各層次以不同形式向集團(tuán)負(fù)責(zé)。
證券公司財(cái)務(wù)管理模式研究
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要基于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，并將集團(tuán)及下屬公司同視為一個(gè)財(cái)務(wù)管理主體而進(jìn)行財(cái)務(wù)權(quán)利的劃分，然后卻忽視了集團(tuán)下屬子公司與分公司在產(chǎn)權(quán)差異以及企業(yè)類(lèi)型差異，由此導(dǎo)致實(shí)際財(cái)務(wù)管理運(yùn)作過(guò)程中有諸多問(wèn)題。就證券公司而言，隨著中國(guó)證券市場(chǎng)近二十年的發(fā)展，證券公司業(yè)務(wù)已逐步突破證券經(jīng)紀(jì)、證券自營(yíng)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)框架，資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資、基金管理等已稱(chēng)為證券公司新的業(yè)務(wù)核心，而證券公司特有的業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管環(huán)境決定了證券公司財(cái)務(wù)管理模式有其特殊性。
1、產(chǎn)權(quán)與財(cái)務(wù)關(guān)系
集團(tuán)公司下，有具備獨(dú)立法人主體的子公司，也有非法人成員的分公司或分支機(jī)構(gòu)，而這兩者與集團(tuán)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系明顯不同。一般來(lái)說(shuō)，法人單位按照公司法相關(guān)要求，有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，并擁有法律所賦予的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督等完整的財(cái)務(wù)權(quán)利體系，而非法人成員則是集團(tuán)(總部)的分支機(jī)構(gòu)，其相關(guān)財(cái)務(wù)權(quán)利由集團(tuán)賦予，并不具備法定的財(cái)務(wù)權(quán)利體系。因此，這兩種產(chǎn)權(quán)下所對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)關(guān)系不同，不能簡(jiǎn)單的視為同一個(gè)財(cái)務(wù)管理主體來(lái)進(jìn)行管理。
2、業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管
就產(chǎn)權(quán)關(guān)系而言，證券公司與其他企業(yè)集團(tuán)有一定共性，但與其他企業(yè)不同的是，證券公司的業(yè)務(wù)屬性及其特有的監(jiān)管。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、證券自營(yíng)、企業(yè)融資等業(yè)務(wù)具備獨(dú)立的管理體系、監(jiān)管要求，因此其從會(huì)計(jì)核算還是財(cái)務(wù)管理上都相對(duì)獨(dú)立，所以證券公司對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一般采用事業(yè)部的管理模式，而隨著證券公司開(kāi)始成立基金公司、期貨公司、直投公司、資產(chǎn)管理公司，這些具備獨(dú)立法人實(shí)體的子公司業(yè)務(wù)與證券公司傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式完全不同，其有獨(dú)立的業(yè)務(wù)核算要求，且監(jiān)管部門(mén)對(duì)其資金運(yùn)用、內(nèi)部控制、外部信息披露等都有獨(dú)立的要求。因此，這就決定了證券公司集團(tuán)(總部)對(duì)子公司及內(nèi)部事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理不能簡(jiǎn)單區(qū)分是集權(quán)還是分權(quán)，其對(duì)這些子公司的財(cái)務(wù)管理還必須符合外部監(jiān)管的要求。因此，證券公司財(cái)務(wù)管理模式不應(yīng)是集權(quán)、分權(quán)或融合這種簡(jiǎn)單的以劃分財(cái)務(wù)權(quán)利的財(cái)務(wù)管理方式，應(yīng)更關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)、各成員企業(yè)的企業(yè)性質(zhì)和財(cái)務(wù)運(yùn)作監(jiān)管要求，根據(jù)不同的企業(yè)屬性、不同財(cái)務(wù)管理目標(biāo)設(shè)計(jì)不同的財(cái)務(wù)管理模式，可歸納為直接組織和間接協(xié)調(diào)管理模式。
證券公司財(cái)務(wù)管理的直接組織和間接協(xié)調(diào)管理模式
1、直接組織管理模式
根據(jù)企業(yè)屬性，對(duì)于不具備法人實(shí)體的成員單位可采用直接管理的模式。而在直接管理的模式基礎(chǔ)上，可根據(jù)各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)權(quán)利安排和直接的財(cái)務(wù)行為控制。就券商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而言，筆者認(rèn)為事業(yè)部仍是比較理想的財(cái)務(wù)管理模式，而事業(yè)部中，最為典型的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)事業(yè)部，則是財(cái)務(wù)管理體制設(shè)置的關(guān)鍵。在當(dāng)前券商對(duì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理模式實(shí)踐中，也同樣存在著集權(quán)、分權(quán)、相融式三種基本管理模式，分別以招商證券、國(guó)信證券及國(guó)泰君安證券為代表。隨著證券市場(chǎng)不斷發(fā)展完善，券商營(yíng)業(yè)部也從傳統(tǒng)提供純粹的通道業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向咨詢(xún)、理財(cái)服務(wù)的綜合性營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，根據(jù)最新的監(jiān)管動(dòng)態(tài)，監(jiān)管部門(mén)已傾向鼓勵(lì)設(shè)立輕型營(yíng)業(yè)部，這就意味著營(yíng)業(yè)部只作為開(kāi)戶(hù)和服務(wù)推介窗口，因此，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了重大變化，同時(shí)，券商也在積極尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)，在服務(wù)、產(chǎn)品、客戶(hù)細(xì)分等方面開(kāi)辟藍(lán)海，以擺脫目前同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的紅海局面。由此可見(jiàn)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)一方面要求財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)適度集中，以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，另一方面，又需適度分權(quán)，給營(yíng)業(yè)部一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)，以滿(mǎn)足其差異化競(jìng)爭(zhēng)的需求。所以純粹的集權(quán)或分權(quán)局限性始終存在，而直接組織管理模式下的財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的權(quán)利安排比較適應(yīng)當(dāng)前券商的戰(zhàn)略發(fā)展。
2、間接協(xié)調(diào)管理模式
對(duì)于具備法人實(shí)體的子公司而言，則應(yīng)采取間接協(xié)調(diào)管理模式，在公司法的框架內(nèi)以股東身份對(duì)它們進(jìn)行間接的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)行為協(xié)調(diào)與控制。子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，具備獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，本應(yīng)具備獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策、管理權(quán)利。而作為股東，其相關(guān)財(cái)務(wù)控制、管理、監(jiān)督權(quán)利應(yīng)是通過(guò)三會(huì)制度安排、公司章程設(shè)計(jì)及關(guān)鍵人員安排來(lái)實(shí)現(xiàn)，并不能將其視同下屬的一個(gè)事業(yè)部進(jìn)行簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)權(quán)利劃分。需指出的是，目前，中國(guó)的證券公司多數(shù)為國(guó)企控股，而部分國(guó)企集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理，往往忽視了證券業(yè)務(wù)與其實(shí)業(yè)在業(yè)務(wù)屬性、管理體制、內(nèi)部控制等方面的不同，結(jié)果造成集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理實(shí)務(wù)中出現(xiàn)許多不規(guī)范的財(cái)務(wù)管理行為。比如，一股獨(dú)大，大股東意志明顯;注重財(cái)務(wù)權(quán)利劃分而不注意財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)管理的運(yùn)用，由此導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)管理和運(yùn)作效率低下，并削弱了證券子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
證券公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制安排
財(cái)務(wù)管理模式的安排，目的是為了有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮財(cái)務(wù)資源、實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)管理模式安排的效果如何，除了模式本身是否符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)特質(zhì)外，更重要的是要有合理的財(cái)務(wù)管理機(jī)制安排，以全面協(xié)調(diào)和控制企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為。對(duì)于財(cái)務(wù)管理模式，無(wú)論是直接組織管理模式還是間接協(xié)調(diào)控制模式，都需要合理的財(cái)務(wù)機(jī)制安排來(lái)保障財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)如下：
1、將全面預(yù)算管理機(jī)制作為有力且有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作協(xié)調(diào)控制機(jī)制
全面預(yù)算管理，通過(guò)明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，從而將企業(yè)整體目標(biāo)分解并涵蓋到各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及各級(jí)執(zhí)行者，各方達(dá)成一致的責(zé)任目標(biāo)體系，從而有效的協(xié)調(diào)并控制集團(tuán)成員的財(cái)務(wù)運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)行為。
2、財(cái)務(wù)制度政策安排機(jī)制
財(cái)務(wù)制度及財(cái)務(wù)政策對(duì)受控財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行規(guī)范與約束是一種有效的財(cái)務(wù)控制手段。對(duì)于直接組織管理的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以通過(guò)建立完善統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度以規(guī)范其日常財(cái)務(wù)行為，比如，建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算模式，以及會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以完善的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，同時(shí)便于總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控,保證財(cái)務(wù)信息的可比性,數(shù)據(jù)采集的便捷性。而對(duì)于獨(dú)立法人主體的子公司，集團(tuán)(總部)則可以通過(guò)安排相對(duì)靈活的財(cái)務(wù)政策實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理控制，比如通過(guò)重大決策管理制度及信息溝通制度安排，保證集團(tuán)公司有效行使股東權(quán)利，保障集團(tuán)利益。
3、財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制
財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制可包含財(cái)務(wù)經(jīng)理委派監(jiān)督制度以及審計(jì)事后監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制。集團(tuán)(總部)向成員企業(yè)委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，并通過(guò)委派的財(cái)務(wù)經(jīng)理行使財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督職責(zé)，從而組織、協(xié)調(diào)、控制下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為;另一方面，集團(tuán)(總部)通過(guò)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，對(duì)下屬非法人成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施審計(jì)監(jiān)督，而對(duì)子公司，則通過(guò)外部審計(jì)或監(jiān)察制度安排，實(shí)現(xiàn)對(duì)其財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督。從而保障成員企業(yè)有效貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)利益不受損害。
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