人力資源規劃案例具體分析(2)
人力資源規劃案例具體分析
人力資源規劃在中小企業中的作用
摘要： 人力資源規劃問題已經成為了企業管理者需要思考的首要問題。建議企業從崗位的設置，人員的設定，如何開展人員的招聘，有效控制人員的流動等等這些問題進行改善。
1 目前中小型企業人力資源規劃現狀
中小型企業已經成為了任何一個經濟制度中產業經濟結構的重要組成部分。中小企業以其自身的特點在現代的經濟市場中賴以生存，中小型企業的優勢由以下幾點可以體現：首先，中小型企業可以運用其靈活的經營方式實現產業的經營。其次，中小型企業能夠在市場中使用低廉的組織成本開展生產經營、中小型企業還能夠利用便捷的資源來源方式及轉移方式，使其適應現在市場中千變萬化的經濟發展。
但就目前中國國內的中小型企業來看，大多依靠一個人的資金或與其親屬合資，或者同一些有著相同發展方向的同伴組合而成，正因為這樣，決定了中小型企業多數采取以個人為中心，以親戚朋友為主要的家族朋友式的管理方法。這樣的管理方法有可能會導致這些家族朋友式的中小型企業產業無法快速升級。
實際中，中小企業的發展也面臨著各種各樣的問題，其中最重要的因素就是人力資源管理上的諸多弊端。在企業的不斷發展中，停留在新員工招聘、考勤、福利辦理等事務性工作上，談不上人力資源管理;薪酬激勵作用弱，缺乏合適的激勵手段;崗位職責模糊，大多數員工是以老板為中心，組織層級、職能劃分就變得混亂，工作中易互相推諉;員工職業發展也缺乏規劃，用人機制缺乏系統性;缺乏科學的崗位分析及人力資源需求分析。
如何使這些企業產業得到創新，企業通過何種手段才能夠產業創新呢，其實重點就是對于研發投入的比重有多少，對于目前大多數國內的中小企業中，人員結構中研發人數所占比例并不多，有些甚至于少于10個人的研發團隊的企業更占多數。產業如何能夠快速升級?
2 崗位的配備問題
對于崗位的配備問題首先要考慮的是公司的生存及盈利點在哪里，華為作為國內發展迅速的民營企業代表，作為高技術，高風險的電信行業，華為一直奉行著兩頭大，中間小的啞鈴原理，在公司的崗位配備問題上，作為公司的技術核心研發部門及公司的市場推廣核心銷售部門，成為公司在崗位配備上的重點，而在啞鈴的中央部分，則是承接產出與輸出的管理部門。在崗位的設立安排上，華為看重的是公司的產出研發部門，通過對于公司研發的投入增大，從而推動創新及產業的發展。而公司的輸出銷售部門則成為了公司賴以發展的橋梁。
對于中小型企業而言，這無疑是一個很好的例子，在企業發展初期，對于崗位的配備和設置，要以公司的發展基礎和橋梁為重點，即使公司發展到了一定的規模，需要擴大經營，對于公司而言，重點仍然要以公司的發展基礎和輸出橋梁為主。而這些并不是說明管理及職能層面的崗位不重要，而是要在適當的時機安排適當的人員。
3 人員的設定
對于中小企業，人員的設定問題已成為企業發展的困難問題了，正是因為中國的計劃及市場經濟發展特點，而使國內的很多中小型企業多數依靠一個人的資金投入或者家族及朋友組合形成的，由此決定了這些家族式企業基本上都是采取的個人為核心的管理模式，因此在中國乃至世界市場上，有很多的中小型企業采用家族式管理方式進行開展。家族是以血統為基礎從而形成的社會組織，而家族也是能夠發揮最大效用的組織，家族企業的優勢在于其能夠在一定的市場環境中更好地整合資源、提高資源配置效率。而在市場及經濟發展迅速的今天，對于多數的高新企業而言，家族式管理模式是否適用呢?一方面家族式企業由于其產品技術含量低的特點，員工素質較低;另一方面員工過去缺少學習機會，形成認識落后，行為低效的惡性循環。這種家長式集權化模式從而降低了決策的科學有效性。這些企業常常會過于相信自己的直覺判斷，于是管理方法就會以自己的直覺和經驗居多，而不愿聽取或采納創新的意見。因此，國內的中小型企業若得以發展，在人員的設定中不能僅僅依靠家族成員，更應該善用其人，根據員工特性，合理進行人員設定。
4 人員的招聘
隨著企業的逐步發展，業務的開展擴大，必然會需要更多符合企業要求的高素質高技術的員工加入，對于中小型企業，如果要做好招聘工作需要對以下幾個方面進行優化改善：
4.1 招聘的準備工作。首先企業管理者需要從心理和思想上對招聘工作加以重視，不要報以人才好找的想法，首先做好招聘計劃，制定完善準確的職位說明書，細致的做好招聘的各方面預算等等，其次是需要組成科學的招聘小組，一般由人力資源部及需求方同時開展，從而通過這些計劃系統的開展招聘工作。
4.2 招聘的組織工作。組織工作是非常重要及繁瑣的，其中包括招聘信息的發布途徑選擇，投入簡歷中的篩選工作，面試名單的確定工作，面試題目的準備工作，面試過程的跟進工作，以及復試的開展工作及最終決定錄用等等一系列進行組織及協調。通過全面的組織工作來確保能夠順利完成招聘任務。
4.3 招聘的總結工作。總結工作是必不可少的，對于招聘方式，招聘信息發布的效果進行總結，有利于在后期的其他招聘工作的開展中改進。對新入職員工的考核跟進可以根據實際情況測量出合格員工的比率，有利于對于招聘標準的設定進行優化。對后期工作的開展奠定了實戰基礎。
5 人員的流動
究竟什么樣的原因導致了中小型企業的人員流動如此頻繁呢?首先是很多員工對企業支付給自己的薪酬待遇相當的不滿。尤其當中小型企業管理者所給予的待遇較低或者相對同行業水平較低的時候，多數員工會選擇離開。其次，中小型企業的運營是否規范，也成為大多數員工離開這些企業的原因之一。
我認為，要想真正的留住員工首先需要在企業內部建立正確的用人理念，其實就是四個字，“以人為本”，中小型企業的管理者應該認識到，人是企業的核心資源，只有當員工能夠理解企業理念，能夠和企業融入一體時，這些員工才能夠甘愿為企業付出自己的智慧，并于同時，企業也應該給予這些員工回饋。其次最重要的是還需要在企業內部建立一套相對科學的人力資源管理方法。尤其重要的是對于員工關系的處理，因為只有在良好和諧的員工關系之下，才能夠保證員工在企業內部能夠進行有效的交流和溝通，這樣才能保證出現的任何問題都得到妥善的解決。
人力資源規劃說到底其實就是企業在建立戰略型人力資源管理體系，企業通過對市場上以及自身特點進行人力資源的分析，由此來確定在人力資源工作中的有效策略。國內的中小型企業的發展務必要在人的作用里的促進下進行，因此，人力資源也就成為了現代企業的核心，怎樣有效的改善中小型企業的發展難題，從人員的善流，善用，發揮起最大的功效為前提這些步驟開始，必然會得到良好的發展。
參考文獻：
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