人力資源管理的論文
人力資源管理的論文
企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。來看看下面學習啦小編為你帶來的人力資源管理的論文吧，這其中也許就有你需要的。
人力資源管理的論文1：人力資源論文
Internet與現代企業人力資源管理
[摘要]Internet的飛速發展以巨大的沖擊力改變人們的生活觀念，給現代企業發展帶來了機遇和挑戰，怎樣讓現代企業的人力資源管理跟上Internet的步伐，從EHRM的多方面來談Internet時代下的現代企業人力資源管理。
[關鍵字]電子化人力資源管理;EHRM戰略規劃;EHRM應用分析
一、Internet給現代企業人力資源管理帶來的沖擊
在以知識為主宰的經濟時代，人力資源與知識資本優勢成為現代企業重要的核心能力，人力資源的價值成為衡量現代企業整提競爭力的標準。Internet的發展使人力資源管理面臨著前所未有的沖擊和挑戰，一是組織的扁平化;二是人員流動性增強;三是工作方式改變和工作團體虛擬化。隨著Internet的迅猛發展，人類現在21世紀將全面迎來電子化時代，也就是我們常說的“E”時代。在新的時代背景下，現代企業的競爭大大加劇。現代企業必須適應環境的變化進行變革，包括生產的、內部管理的等等，具體人力資源部門也是如此。因此，我們需要一個嶄新的模式來發展人力資源管理——EHRM應運而生，即電子化的人力資源管理。
1.EHRM的概述。EHRM是基于先進的軟件和高速、大容量的硬件基礎上的新的人力資源管理模式。EHRM通過集中式的信息庫、自動處理信息、員工自主服務、外協以及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。它通過與現代企業現有的Internet相聯系，保證人力資源與日新月異的技術環境同步發展。
2.EHRM的“E”體現以及運用。EHPM中的“E”包含兩層含義：不僅僅是“Electronic”即電子化的人力資源管理，同時更重要的是“Efficiency”即
高效的人力資源管理。人力資源部門通過人力資源管理手段，促進現代企業不同角色參與到人力資源管理活動中來，并希望借助信息技術手段真正實現“全面人力資源管理”。與傳統人力資源管理系統不同，EHRM是從“全面人力資源管理”的角度出發，利用Internet/Intranet技術為人力資源管理搭建一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，在滿足人力資源管理部門業務的基礎上，還能將人力資源管理生態鏈上不同的角色聯系起來，使得EHRM成為現代企業實行“全面人力資源管理”的紐帶。
3.EHRM的基本形式。目前，EHRM系統在應用中主要有電子化溝通、電子化人事管理、電子化招聘、電子化培訓、電子化自助和電子化績效管理等幾種形式。
4.Internet時代現代企業的人力資源管理戰略規劃
(1)Internet時代現代企業人力資源管理的基本戰略
一是人力資源管理核心工作的確定。Internet時代現代企業的人力資源管理有著不同于傳統管理的內容和方式，首要問題是對其工作核心進行重新確定。工作核心的確定就是為了培育現代企業自身的核心能力，核心能力是指某一個組織內部一系列互補的技能和知識結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力，這可以從工作的價值、工作的稀缺性、工作的獨特性來考慮。
二是職能或工作的外購。外購是指現代企業向外采購原來應由自己制造或提供的原材料和服務。在Internet時代，現代企業人力資源的政策與決策越來越需要借助于“外腦”和外部力量。沒有外力的推動，現代企業新的人力資源
政策、組織變革方案很難提出并被員工認同。人力資源職能外購主要有兩種方式：人才聯盟;購買。
三是人力資源的過程管理。隨著現代企業外購、員工流動性的加強、工作方式的改變，對人力資源過程管理變得越來越困難。然而基于結果、效率的考慮，對進程管理變得更為重要。借助Internet可以解決此矛盾，例如在線招聘、在線績效評估、在線培訓等。
(2)Internet在現代人力資源管理的運用
一是EHRM系統規劃和執行的程序。第一，確認現代企業人力資源管理的發展方向和優先次序。它需要通盤考慮，最后確認系統的目標和可能會涉及的一些變量，決定職信息系統計劃的范圍和重點，接著應該建立設計小組。第二，建立EHRM系統運行模型，要獲得管理層的支持。同時確認資金和其他資源的保障。第三，設計解決方案，這包括優化職管理流程;明確EHRM的功能和技術需求，設計、購買或租賃功能模塊，了解用戶的使用體驗，改進用戶友好度。第四，實施解決方案，設計和安裝系統，建立EHRM工作流程、用戶角色、界面等內容。第五，實施推廣和效果評估，這包括開發新的功能和流程，應用、技術支持和維護，以及系統的整體效果評估
這五個步驟構成一個循環的系統，不斷優化企業的人力資源管理信息系統流程。 二是EHRM管理系統模型的實施。現代企業在實施EHRM管理系統模型之前，首先要對自身做一個客觀而充分的評估，然后確定將要實施的EHRM管理系統模型的范圍與邊界，從自身實際情況出發，盡可能作到量體裁衣。在了解自己的需求之后，就要選擇一家合適的解決方案供應商。EHRM管理系統模型解決方案的實施過程絕不是簡單產品買賣過程，應該視其為一個完整的項目。項目的實
施過程將分為三個階段：第一，實施前與供應商配合進行需求分析與流程設計階段。第二，系統實施與客戶化改造階段。第三，系統應用培訓階段。
(3)Internet與員工招聘
隨著現代科學技術的發展，信息時代的到來，計算機技術和Internet得到了迅速發展，網上招聘的應用日益普及。一方面求職者不再滿足于傳統的招聘渠道，轉而大量的使用Inter-net這種新的、更為廣泛的求職渠道，發布求職信息和提出求職申請：另一方面越來越多的現代企業利用Internet進行招聘人才活動。Internet作為一種現代溝通方式，對現代人有很強的吸引力。在Internet上可以找到適合自己企業的大量優秀人才。
(4)Internet與員工培訓
Internet讓知識更新速度越來越快，越是先進、流行、新穎的知識，生命周期就越短。作為Internet經濟時代的現代企業必須成為“學習型組織”，通過持續不斷的培訓，提高員工整體素質，增強現代企業競爭實力。電子化培訓將成為未來企業開展培訓活動的主要方式。電子化培訓，就是通過Internet這一交互的信息傳播媒體實現培訓過程。與讓員工在某一時間集中在某一地點統一受訓的傳統方式不同的是，電子化培訓是把信息送到員工面前，而傳統的培訓方式則把員工送到信息面前。
二、EHRM在現代企業的應用分析
思科公司投入了1500萬美元來實現基于網絡的人力資源管理的變革，其結果是每年能節省5000萬美元的費用。美國商業周刊認為“很少有公司能比思科更好地抓住新技術與人力資源管理變革的結合點”。這篇評論的作者John Byrne認為，“思科能夠提供通向一種新管理模式的最好的路標。一方面是由
于它提供了一個強有力的連接顧客和供應商的網絡工具，另一方面思科率先運用這些最先進的技術及工具進行人力資源管理實踐。”思科EHRM的成功經驗充分證明：現代網絡高科技術的發展，為組織管理E化提供了先進的傳播載體和網絡工具，還能使組織內的人力資源管理和原有的財務等其他信息系統進行有效的鏈接，從而進一步推動組織管理E化的進程;人力資源管理部門已不單單是人事政策的制定者和執行人，更應該成為一個組織配置戰略資源的核心力量。思科EHPA的啟示有三個：第一，EHRM有助于對知識員工的管理。第二，EHRM與其他信息系統的資源互補和共享。第三，EHRM促使人力資源管理部門角色的轉換，形成新的管理文化。
在我國，社會主義市場經濟體制逐步建立完善，現代企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業竟爭力的緊迫感。現代企業競爭的關鍵是人才競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。電子化人力資源管理已成為現代企業管理中的最根本環節。
參考文獻
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人力資源管理的論文2：人力資源——薪酬管理
摘 要：薪酬管理在現代市場經濟中已成為各國企業人力資源管理的重要環節,對企業的競爭能力有巨大影響。我國加入WTO后，人才市場的開放使得企業必須進行有效的薪酬管理來滿足員工的物質、精神需求，促進企業發展。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關對策。
關鍵詞：薪酬管理 平均主義 福利
一、薪酬管理基本理論解析
(一)薪酬的概念和內容
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
(二)薪酬管理的含義和內容
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完
善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。
第一，確定薪酬管理目標
根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才;②激發員工的工作熱情，創造高績效;③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
第二，選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策;②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度;③確定企業的工資結構以及工資水平。
第三，制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則;②以增強企業競爭力為原則。
第四，調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之
間的分配;②職務和崗位工資率的確定;③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
(三)薪酬管理的影響因素
第一，外在環境因素(external environment factors )。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
第二，組織內在因素(organization internal factors )。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。
第三，個人因素(individual factors )。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。
二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題
20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。
(一)政府對企業的薪酬管理干預過多
我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起
來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
(二)平均主義傾向嚴重
改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。
第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ;另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。
第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的
工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。 薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。
第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，
(三)福利設計缺乏彈性
我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。
三、我國企業薪酬管理產生的原因
薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。
(一)企業尚未成為自主分配的主體
在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自主權成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。
(二)薪酬管理上技術上的失誤
一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。
(三)薪酬管理配套措施建設滯后
外部環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
四、我國企業加強薪酬管理的對策
21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。
(一)轉變政府職能為企業提供良好的外部環境
企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
(二)打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系
管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資
十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。
(三)建立科學的考核體系，完善健全的增資機制
企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析;其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。
(四)促進福利政策設計的人本化
企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范
圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。
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人力資源管理的論文3：企業人力資源論文
國有企業人力資源管理分析 摘要：針對當前國有企業人力資源管理意識上、體制上、策略上存在的不足，提出應重視人力資源管理、并闡述了建立與現代企業制度相適應的完善的人力資源管理體制的方式和方法以及建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系的有效途徑。
關鍵詞： 國有企業;人力資源管理;績效評估體系
0 前言
經過20多年的改革，我國己初步建立起社會主義市場經濟體制框架，然而，國有企業人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經濟的要求，傳統的人事管理制度已成為國有企業深化改革的瓶頸，必須進行全面、徹底的改革，向適應市場經濟要求的人力資源管理方向轉變。 1 當前國有企業人力資源管理的特點
目前國有企業人力資源管理具有如下特征：
(1)領導意識上認為人力資源管理是人事部門的事;人力資源管理是管理學、法學、心理學、經濟學共同研究和探討的領域。目前中國國有企業的高層領導人，對人力資源管理缺乏足夠的認識，認為人力資源管理是人事部的事，自身重視程度不夠，致使中國企業在人力資源管理方面缺少科學、客觀的技術平臺和評估體系，人為因素比例較大。
(2)改革開放后，西方人力資源管理的先進思想開始向國內滲
透，并逐漸被許多國有企業采納，然而事實上這些國有企業只是簡單的將人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，管理機制并沒有徹底轉變，實質仍是行政管理體制，而不是經營體制;在這種深層次因素的影響和作用下，導致了用人制度僵化、缺乏競爭機制;分配制度不夠合理，激勵機制與約束機制沒有完善;人才評價體系過于單一，人浮于事的現象仍然嚴重。
(3)人力資源部沒有真正成為企業經營戰略上的合作伙伴;人力資源管理部在經營戰略實施中的地位是非常重要的，應納入經營決策層!但現實中的普遍現象是著眼于當前的業務管理，注重既得利益，缺乏長遠規劃，在企業經營戰略方面沒有上升到一定的高度，雖然在規劃初期雄心勃勃，但具體實施起來難度之大是不言而喻的。企業經營戰略中比較重視產品開發、產品質量、降低成本、市場占有率，雖然制定了人力資源管理發展戰略，但在執行過程中缺乏足夠的監督機制，導致人力資源管理與企業文化的合力沒有自發形成。
(4)人力資源管理策略上缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系，習慣沿用傳統的、經驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，人為因素較大，理論上成熟的評估體系在國有企業實施起來非常困難，缺乏可借鑒的經驗;在挖掘員工潛能、員工培訓重視程度不夠，總有一種“外來和尚好念經”的態度，現有員工的潛能不能有效地挖掘出來，員工大多是被動地參與;評估結果與薪酬、職稱晉升結合不夠緊密，出現了只重視文憑不注重能力的現象，缺乏有效
地考核機制，無法有效避免人為因素。
(5)人力資源在重新組織與結構調整上優化組合浮于形式，這項工作觸及利益格局的調整，涉及面廣，政策性強，其艱巨性、復雜性、敏感性十分突出。雖然國有企業通過減員可以實現諸如降低企業運營成本和人工成本等方面的預期收益，但企業實施減員增效的同時，也會為企業帶來法律訴訟和抵制、勞動關系惡化與外界力量介入、經濟損失、要素資源匹配度低等不良現象，導致投入與產出不統一、關鍵性人才、重要技術、商業秘密的流失，出現短期增效與長期受損的后果，從而影響員工工作積極性。
2 當前國有企業人力資源管理的對策
為了切實解決國有企業人力資源管理面臨的實際難題，必須提高對人力資源管理的認識、必須從深層次的管理體制、人力資源部門職能轉變、績效評估體系、人力資源重組優化等方面尋找相應的對策。
(1)走出認識誤區，重視人力資源管理。研究國有企業人力資源管理問題，要對人力資本進行重新認識，更新觀念，把“以人為本”的觀念真正建立起來;要重新認識按勞分配原則，更好地發揮按勞分配規律的作用;要認識到人力資源管理改革是一種利益關系的調整;要認識到人力資源開發不僅僅是一種經濟發展的手段，通過人力資源開發達到人的自由全面發展、達到人盡其才、全面調動員工積極性才是最終目的。另外，還有必要對人力資本進行定量研究，運用人力資本的創造力來反映一個組織在特定時期和特定經濟技術條件下人力
資本狀況。國有企業重視人力資源管理須走三條道路：第一，走市場化的道路，從市場需求出發，滿足市場競爭需要;第二，走規范化、程序化和制度化的道路;第三，走國際化的道路，使用國際化的人才，還應強調的是政策法規要有相對穩定性，不能朝令夕改。
(2)建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制。要建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。要徹底廢除過去套用國家行政身份的有關制度，建立符合國有企業實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。一是要建立動態的用人制度，健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優先、兼顧公平”的分配制度。二是要建立動態的用人制度。;對員工定期進行績效評估，實行末位淘汰制;實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術資格的人員落聘或低聘。對高層經營管理人員實行年薪制，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距;對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流;對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變;實行資本、技術要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術入股的新辦法，以穩住優秀人才和技術骨干，三是建立有效的監督機制，制定完善的管理辦法，并通過職工代表大會審議通過并認真執行，做到“公
平、公正、公開”。
(3)強化人力資源管理部門在經營戰略上的職能作用，從戰略高度上進行角色定位。把人力資源管理部門的權限從執行職能提升到經營戰略的決策職能，在職能范圍內獲得更多更大的授權，加大人力資源投資力度，注重培育“學習型組織”。以戰略的眼光看待在吸引人才、培養人才方面的投入，健全職工培訓組織，完善“培養、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續教育和終身教育，重建人力資源管理人員自身的知識體系。
(4)建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系。首先要進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效評估標準，評估的因素要比較全面、合理。除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估細則，指標定量化，并以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量。既考評個人業績，又重視考評團隊業績，使個人業績與團隊業績保持一致。同時要建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。
(5)創新人力資源管理方法，員工素質的高低決定了企業形象、價值和發展，“勝任力分析法”對于人員出色地完成某種工作所擁有的屬性及其組合結構進行了全面系統的研究，為企業人力資源管理的實踐提供了一種更寬廣的視角和更有利的工具，在人力資源管理活動中
起著基礎性和導向性作用，我國企事業應重視“工作分析、人員招聘、員工培訓、績效考核和員工職業發展”等管理工作，注重人力資源的合理配置，提高管理效能和企業績效。
總之，國有企事業人力資源管理存在的問題由來已久，想在短時間內就能徹底解決是不現實的，若想解決上述問題既要得到國家宏觀政策的引導和支持，又要企事業實施科學有效的內部變革，建立科學的管理體制和有效的激勵機制、充分調動管理者和普通員工的積極性，進行管理創新，要把人力資源真正看成是企事業的第一資源。 參考文獻?
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以上就是學習啦小編為大家提供的人力資源管理的論文，希望大家能夠喜歡!
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