績效有什么含義
隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入，我國企業在績效管理實踐方面都有了不同程度的提升，來看看下面學習啦小編為你帶來的績效有什么含義吧，這其中也許就有你需要的。
績效(performance)一詞來源于西方，它的原意是指表現和成績。企業管理對績效有兩種不同的理解，伯納丁(Bernardin，1984)把績效定義為“對在特定時間段和特定工作或活動中產生的結果的記錄”。
什么是績效?
隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入，我國企業在績效管理實踐方面都有了不同程度的提升，尤其是最近幾年，平衡計分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當程度上推動了績效管理向戰略落地和人員的提升靠近。相信，未來這種把戰略與人緊密結合在一起的績效管理操作趨勢會越來越明顯，越來越成為主流。
隨著對績效管理認識的加深，人們在看待績效管理的時候，不再僅僅從員工個人績效表現出發，不再簡單地考核員工的能力、態度、勞動紀律、行為規范、日常出勤等邊緣性項目，而是上升到組織業績提升層面，把績效管理和公司的戰略落地、運營效率提升和員工的職業發展更好地結合起來，把績效管理提升到一個更高的視角和更有價值的層面。
另外，由于和公司戰略結合越來越緊密，使得績效管理得到更高層面管理者的重視。企業操作績效管理的關注點開始從關注員工個人績效排名轉移到員工企業戰略落地、運營效率提升和個人職業發展。由于績效管理體系和戰略結合得越來越緊密，企業一把手會花比較多的時間參與到績效管理體系建設的項目中，從最開始的組織目標梳理到目標與指標的結合到適應考核的指標的工作計劃的制定與檢討，企業一把手都會表現出高度關注。企業高層的高度關注很大程度上推動了績效管理體系的落地和改善提升。
當然，目前這種趨勢還不明顯，更多的企業還停留在基礎層面，在如何看待績效管理，如何正確操作績效管理，如何把績效管理和公司戰略落地、運營效率提升以及員工職業發展緊密集合，還存在很多模糊認識。很多企業高層對績效管理的的關注還停留在填表打分上，績效管理領域仍然面臨諸多需要澄清的問題。
總結下來，以下兩個基本問題值得關注：
績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起。
在操作績效管理的時候，我們面臨的第一個問題也是非常重要的問題，就是什么是績效?由于對績效的定義不同，在實際操作中，會產生不同的操作思路和操作模式，最終的效果也會產生很大的差異。
因此，作為管理者，尤其是專業人力資源部部門，需要首先搞清楚績效的概念。在操作績效管理項目之前，首先在企業內部把績效的概念研討清楚，為后續績效管理體系設計和有效實施奠定基礎。
「案例1」某制造企業A，到年底了，老板開始犯愁了，愁的是獎金怎么發的問題。年初的時候老板曾經在大會小會上許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發年終獎，干得好還可以多拿。
但是，由于人事部在績效管理工作上一直沒有作為，一直都在拖，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，老板也基本的績效考核表都沒有見到。
現在，到了兌現承諾的時候了，拿什么作為發放年終獎的依據呢?
思來想去，老板還是認為一定要通過考核，把員工的差異找出來，根據考核分數發放獎金。于是老板緊急召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內拿出年終績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發。
在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網找了很多資料，最終“合成”出了一份績效管理方案。其實，所謂方案，也不能稱其為方案。整個方案的核心內容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數量、工作質量、工作態度、遵章守紀等內容。人事部也注意到了方案的漏洞，如果只是上級打分，會存在各自為政的現象。為了保證程序公平，人事部設置了復雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分。
整個人事部前前后后忙乎了一個月，終于完成了年終考核。
結果可想而知，員工對考核結果非常不認同，怨言一片。
那么，到底什么是績效?員工的績效來自哪里?為什么企業要為員工的績效付薪?案例1里，從老板到人事部門都認為所謂績效，就是員工的表現，所謂表現就是人事部定義的能力、態度、勞動紀律等員工的日常行為。
于是，企業就按照這種思路考核員工的績效，并把考核結果和員工的獎金掛鉤。
實際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業、對員工都是不公平的。我們可以把績效和員工的行為聯系起來，但員工的表現一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個部門的主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張彪考核所有的員工，本身就是不公平的。
所以，績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業務及員工的職責相關聯的那一部分，績效是員工履行職責并為組織創造價值的結果。
因此，我們要想界定清除績效的內涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來談。
實際上，所謂績效，是指員工為了支撐組織的目標而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，員工績效來自于組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起。
明白了這個道理，企業在操作績效管理的時候，出發點就不一樣了。從組織目標出發的績效管理體系設計的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內部溝通績效管理理念，溝通績效管理的定位，溝通績效管理系統與人力資源、營銷、采購、研發、生產等系統的關聯，溝通績效管理對戰略的價值貢獻和具體操作方法。
因此，從組織目標出發的績效管理體系設計會非常重視公司層面的目標，會在高層內部對公司未來1-3年的戰略目標達成共識，并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層經理宣導，中層經理明確了，開始向員工宣導。
這個過程可能持續幾個月，但是非常重要。在摩托羅拉公司會用一個季度的時間做這個工作，可見公司層面的目標明確多么重要。它解決了員工績效目標的來源問題，有了戰略目標，績效管理體系也就有了立足點，出現偏差的時候也比較容易發現。
同時企業也和員工澄清了公司要的績效到底是什么、為什么、如何做才能達到公司的期望等讓員工困惑的問題，從整體上解決了思想統一的問題。
如果后面績效輔導、績效考核、績效反饋面談等環節都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值貢獻也非同一般。
通過組織目標梳理的過程，企業高層把沒有想清楚的戰略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達成共識的東西達成共識了。
通過溝通討論的形式，企業高層把戰略目標和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統一，目標一致，為后續的績效變革奠定了一個堅實的基礎。
當績效管理體系執行出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標，很快就知道是哪個環節出了差錯，并能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。
看似非常基礎的一個問題，其實內涵豐富。企業在實施績效管理的時候，必須上下一致地把什么是績效這個基礎的概念搞清楚，思想統一了，再做后續工作。前期費力，是為了后期省力，把時間投資提前，后面做起來就順暢了，不要害怕耽誤時間。
績效策略
解決策略要領：
1、如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。
2、如果存在態度問題，考核者必須在解決發展問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化不可能發生。
3、如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題
注意：
1、不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。
2、發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫產培訓為輔。
3、考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。
指標設置原則
1、全局性。不應僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業價值鏈的高度設置流程績效指標。
2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應該直接設置端到端指標。
3、客戶導向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關心的，而非內部客戶一廂情愿。
4、少而精。一個流程設置3個指標并能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
以上就是學習啦小編為大家提供的績效有什么含義，希望大家能夠喜歡!
看了“績效有什么含義”的人還看了：
3.績效考核的意義
9.人力資源管理概論
10.管理的定義及其本質