企業如何進入新業務？
事實上，這不僅僅是這一個企業的矛盾，而是企業的共性所在：不論是面臨利潤滑坡的被迫轉型，還是在行業發展的鼎盛期謀求更大的發展，跨領域跨行業擴張的沖動始終伴隨著企業的一生。
可以理解，企業的目的就是追逐利潤。雖然我們一再強調強化企業核心能力、固守本業，但是新業務卻始終對企業具有高度的誘惑力，這種沖動一方面源自繼續強化主業的防守策略，比如沿著產業鏈的縱向擴張；更多來自于新業務利潤的誘惑以及股東或利益相關者的壓力，比如好孩子雖然在童車制造領域已達到了全球范圍內的“隱形冠軍”，但宋鄭還是要選擇“冒險”挺進零售業，因為這樣可以為未來的上市“謀得”更好的“市盈率”。
但是這種新業務的擴張往往是風險與機遇同行，甚至是風險大于機遇。
據MichaelCollins對1989年到2004年之間，60多家美國零售業公司300個相關多元化擴張的案例進行調查，統計結果發現，只有29％的新業務獲得了“贏利性增長”，如果對擴張成功的指標加以嚴格限定，采取“積累賭注”（即不僅滿足凈現值為正，同時實現收入與利潤的增長超過5％）的指標衡量，那么這個比例將進一步下降到15％（“積累賭注”比“贏利性增長”意味著新業務更強的增長和贏利空間，也是更牢靠的統計數據）。
這些數據足以說明擴張中的風險之大。
選擇新業務的“測距指標”
要降低擴張中的風險，首先就要衡量新業務與企業的匹配程度。這個道理很淺顯，行業跨度越大，對管理、技術等要求就越高，組織的學習成本就越大，成功的可能性就越小。
結合國外的研究結果，我們發現有五個指標在企業拓展新業務時極具代表意義，如果在擴張之初就認真審視測量這幾個指標，那么風險將大為降低。因此我們用這幾個關鍵指標來判斷新業務的匹配程度，以此做出比較準確的判斷。我們將之稱為“測距指標”。
距離指標。判斷你選擇的新業務與自己的核心業務是不是太“遙遠”，這種比較要素包括二者的資源基礎、成本結構、目標客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價格昂貴，對于客戶而言無疑增加了其轉換成本，所以選擇這個時期進入的企業在短時間都無法贏利。相反，如果顧客承擔的轉換成本很小，則企業成功的概率將顯著提高，這是一些跟隨型企業為什么可以大獲成功的一個原因（先驅者已經降低了消費者的轉換成本）。
對于前文案例中的企業，在選擇核桃油項目的時候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優點，而沒有想到工業品企業和消費品企業本質的不同，這自然會給新項目帶來很高的困難。
利潤池指標。要看你選擇的新業務利潤池是不是足夠大，行業利潤率多高？總量是多少？目前的廠家合計做到了沒有？為什么沒有做到？所進入的行業，平均利潤率越高越好，這意味著你可能的利潤率和利潤空間也越大，在陷入價格戰的境地中不至于大傷元氣。
假設核桃油市場真的是一個有前景的等待開發的藍海市場，小包裝食用油行業的老大“金龍魚”為什么一直沒有進入核桃油市場？而核桃粉更不用說了，因為事實上，核桃粉已成了低廉產品的代名詞。試想一下，5元錢就能買到500克的核桃粉，它的營養價值和開發智力的功能又有多少可信度？
競爭者指標。該行業的競爭對手情況如何？他們各自的優勢、劣勢是什么？如果他們做得都不太好，你需要了解其中的原因。因為競爭者最能反映出該行業的特點，通過了解他們，往往可以發現制約該行業的瓶頸在那里，結合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業所處的位置，明確要在該行業獲取競爭優勢所必須的資源。
退出成本指標。進入某個領域需要代價，同樣，從該領域退出也需要代價，如果退出成本高昂往往導致企業深陷泥潭而無法自拔，因此退出機制是在企業進入當初就應該設想好的。
潛力指標。某些行業市場仿佛已走到盡頭，但是如果仔細研究就會發現還有潛力可挖。比如CRT顯像管，通過技術改造開發短頸彩電，完全可以彌補產品生命周期和利潤下滑的缺陷。
潛力指標是企業利潤池的保護傘，因此需要結合企業核心能力來綜合判斷，這樣可以對將要進入新領域的市場潛力有一個客觀的評估。作為一種明智的選擇，可以選擇那些暫時還沒有強大行業“領袖”的行業，這樣即使你不能最終成為這個行業的“新領袖”，也可以獲得較為滿意的生存基礎。
比較一些企業擴張失敗的案例。將測距指標體系納入發現，有超過40％的企業是在不滿足“測距指標”中任何一條的前提下，盲目進入并最終失敗的。案例中的ABC，自己的核心業務和核桃粉（油）業務的距離過于遙遠，并且兩者之間沒有共同的消費者利基市場。同樣的道理，其他的指標也大多顯示紅燈，企業遭遇擴張的失敗自然無法避免。
通過對企業的回溯調研可以發現，不滿足“測距指標”獲得成功的企業概率只有6％，滿足其中兩條時，成功概率就上升到53％，滿足三條以上，成功概率更高。這個“測距指標”的作用在于比較新業務與核心業務的關聯度，以及新業務自身的盈利前景，可以幫助企業對新業務的擴張有一個預期估計，減少不必要的風險。