經營效益不是戰略

　　運營效益是指企業在生產運營過程中所獲得的效益，企業的目的就是要提高運營效益。要想研究提高企業運營效益問題，必須分析和掌握影響企業運營效益的有關因素，但是運營效益不是戰略。

　　很少有企業能長期以“運營效益”為基礎，而在競爭上大獲成功，即使要持續領先于競爭對手也會變得愈來愈難。改善“運營效益”令競爭趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒有贏家。單憑以“運營效益”為基礎所展開的競爭，最終會導致消耗戰。

　　許多經理人常常將“運營效益”(OperationalEffectiveness，簡稱OE)與“戰略”混為一談。到目前為止，企業為了追求生產力、品質和速度，已經孕育出許多著名的管理工具與技術，例如全面品質管理、標桿管理、時間競爭、外包、伙伴關系、企業再造、變革管理等。

　　雖然這些活動的結果可能通常很驚人，但是，許多企業卻經常因為無法把這些進步轉換成持續的獲利能力而沮喪不已。于是，在不知不覺中，這些管理工具便取代了“戰略”的地位。在經理人拼命推動這些管理工具的同時，反而與能讓企業生存、發展的“競爭”戰略漸行漸遠。

　　“運營效益”有助于企業更充分利用資源

　　企業的主要目標是達成良好績效，而“運營效益”和“戰略”則是達成優良績效的要件。問題是，這兩者的運作方式并不相同。企業能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并維持與競爭者之間的差異。它必須給客戶提供更高的價值，或以更低的成本創造相當的價值，或兩者兼備。卓越獲利能力的算法是：提供更好的價值，要求更高的單價，或實現更高的效率以實現更低的平均單位成本。

　　企業在成本或價格上的所有差異都是企業數百項運營活動的最后結果。這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務，如拜訪客戶、組裝產品、訓練員工等。成本源于執行活動，能否取得成本優勢就看企業在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性源于企業選擇哪些活動以及如何推進這些活動。因此，企業的運營活動可以說是競爭優勢的基本單位。企業的整體優勢或劣勢其實來自于企業的所有活動，而非來自于少數活動。

　　“運營效益”意味著：在開展相似運營活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。“運營效益”包含效率，但絕不僅限于效率，它指任何能有助于企業更充分利用資源的作業活動，例如減少產品的瑕疵、更快速地開發更好的產品等。反過來說，戰略性定位意味著：企業執行不同于競爭者的活動，或以不同的方式執行類似的活動。

　　不同企業有不同的運營效率，這不足為奇。有些企業能比其他業者從投入的元素中獲得更多的利益，可能是因為他們減少了不必要的活動、采用更先進的科技、更能激勵員工士氣，或對特定活動具有更敏銳的洞察力。運營效益的差異，是競爭中決定獲利程度重要的因素，因為它們直接影響到企業的相對成本地位和差異化的程度。

　　“運營效益”不可能帶來持久的獲利

　　“運營效益”的改進是達到卓越獲利能力的必要條件，但并非充分條件。很少有企業能長期以“運營效益”為基礎，而在競爭上大獲成功，即使要持續領先于競爭對手也會變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實務的做法會快速擴散，競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術，并能以更卓越的方式滿足客戶的需求。最一般性的解決方案，即那些能運用于多種情形下的方法，其擴散的速度也最快。由于“管理顧問”支持這些觀點，所以，“運營效益”的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

　　當“運營效益”的競爭使得“生產力疆界(ProductivityFrontier)”向外推移時，每家廠商所面對的問題是一樣的。盡管在“運營效益”上的競爭會給企業的運營績效帶來很大的改善，但它也會導致同質化現象出現。以美國商用印刷機產業為例，唐納利父子公司(R.RDonnelley&SonsCompany)、戈貝可企業(Quebecor)、全球彩色印刷公司(WorldColorPress)和大花印刷企業(BigFlowerPress)等主要競爭者無不積極競爭來服務于各類顧客，他們提供相同形式的印刷技術(照相制版和網版)，大量投資于相同的設備，并使印刷速度愈來愈快。

　　他們獲得了生存，但并未獲得很高的獲利能力。即使像唐納利父子企業這樣的行業巨頭，其利潤率從20世紀80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。 這種現象在產業之間開始蔓延，很多產業的利潤率都持續下滑。在20世紀70和80年代，日本人引發了全球性的“運營效益”革命，他們率先推出的“全面質量管理”、“持續改善”等做法讓這一時期的日本制造商享受到了實實在在的成本和品質優勢。但是，日本企業極少發展出與眾不同的戰略定位，多數日本企業是在彼此模仿下尋求超越對方。所以，絕大多數競爭者的產品、功能與服務、通路甚至工廠的面貌都十分雷同。

　　如今，日本式的競爭危機愈來愈清晰可辨。日本企業最終逐漸掉入了他們自己設下的陷阱。日本企業如果要擺脫相互詆毀、戕害，就必須學習戰略。但是要這么做，他們必須克服強大的文化障礙。因為日本人尋求共識的傾向舉世聞名，企業也強烈傾向減少個人之間的差異。另一方面，由于在制定戰略時必須做出重大選擇，日本人有根深蒂固的服務傳統，這使得他們傾向于滿足客戶所提出的所有要求，而以這種方式參與競爭，企業只會模糊本身的定位，而毫無選擇地提供所有的產品來滿足所有顧客的需求。

　　改善“運營效益”的另一苦果是，競爭將趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒有贏家。單憑以“運營效益”為基礎所展開的競爭，最終會導致消耗戰。近年來盛行的以“兼并”來進行產業整合的方式，從“運營效益”的觀點來看有一定的道理，但是由于缺少戰略目標，在績效壓力的驅使下，企業除了一家接著一家買下競爭對手外，似乎別無更好的方法。能留在市場上的競爭者往往是那些力圖比其他競爭在市場中待更久的企業，而不是真正擁有競爭優勢的企業。

　　經過多年來在“運營效益”上所取得的長足進步，許多企業如今正面臨著利潤下降的事實。“持續改善”的觀念已經烙印在經理人的腦中，但是，所用的工具又不知不覺地將企業引導到了模仿和同質化的路上。逐漸地，經理人讓“運營效益”取代了戰略，造成了零和競賽，產品或服務的價格無法提升(甚至持續下降)，成本壓力逐日增加，企業長期投資能力受損。