2017年企業戰略的重要性是指什么
2017年企業戰略的重要性是指什么
企業戰略需要我們好好理解，這企業戰略的重要性體現在哪里?為什么說企業戰略很重要?小編為你帶來了“企業戰略的重要性”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
論企業戰略的重要性
中國大部分中小企業普遍存在著戰略問題，企業定位不清晰，沒有核心競爭力，融資難，戰略上迷茫的現象普遍存在著。可以從下四個方面來談起。
戰略上迷茫的現象普遍存在著。可以從下四個方面來談起。
1為什么很多企業沒有戰略定位，甚至很少考慮到給企業戰略定位?
回答這個疑問，就要站在歷史的高度來觀看和分析。很多人一開始是膽子大干起來的，別人不敢做自己敢做，那時國家正處于發展經濟的粗放時期，亂世出英雄，那時候到處都是機會，找一個代言人大吼一聲，各地的代理商經銷商排隊上門。只要有產品，每次招商會總是收到一大筆的現金來，這種現象一直延續到九十年代中期。
再后來做生意的人逐漸多了，這時候光憑借膽子大不行了，要頭腦子靈活起來，尋找市場空隙，尋找所謂的藍海，這個時候的營銷力度是空前的激烈，找代言人也要大比拼，你找100萬的，我找300萬，營銷成本很高，市場風險變大。消費市場競爭激烈，消費者聰明起來。于是企業要做樣板市場，給政策，給經驗，還要扶上馬送一程。這個時候的招商不再那么靈驗，每次帶著僥幸的心理去，往往是竹籃打水一場空，流行的一句話是“招商招商，越招越傷”;企業的兼并和重組在這個時候是空前的上演。可謂大魚吃小魚。
而到了今天，整個商業格局又發生了巨大的變化，這場變化是在中國加入了WTO背景下產生的。一方面外資品牌一個接著一個的進入中國市場，讓國內企業受到空前的打擊和競爭;另方面，資本運作的新花樣對傳統的商業模式進行了猛烈碰撞，很多品牌不知不覺中被國際品牌進行了瓦解，遭受到國外企業毫不留情的收購和重組，首先瓦解渠道，再瓦解品牌和產品，曾經著名的品牌如今已是過往煙云風光不再。這個時候不僅是大魚吃小魚，更是快魚吃慢魚了，因為幕后推手是一只只冷酷的資本雄鷹，它們在空中盤旋著尋找獵物。在外企和國內企業相比處于渠道和終端弱勢的情況下，他們利用自身強大的資本實力進行收購和瓦解。在中國企業需要引進資本的時候他們引來的是一只只可怕的狼，這些狼是很聰明的，他們不動聲色，一旦動了聲色，你已經逃不了它的布局。
這個時候需要什么樣的企業家出現呢?需要智慧型的企業家出現。應該說前期的很多創業老板適應不了這樣的態勢，也看不懂這樣的戰爭，因為這場競爭畢竟不同于上一階段的競爭。上階段的國內市場的競爭是肉搏戰，而這場競爭是殲滅戰，只有高瞻遠矚的智慧型老板方能留下來繼續戰斗，而淘汰的是一大批舊時代的擅長戰術型的生意人和商人。他們在戰略上找不著北，徹底的輸在戰略起跑線上。(這仿佛有點像幾十年前的舊軍閥被歷史淘汰一樣，沒資格再進入當時中國的主流戰場)。
總結：我們回顧了老板們從膽子大創業到頭腦聰明找營銷技巧，再到智慧型老板出現的歷史變遷。便有利于我們發現自我，找到自己所處的歷史坐標系，才能發現缺乏戰略考量的歷史由來，這也就回答了上面的問題：為什么很多企業沒有考慮到戰略定位的這一問題。我們很多的老總們是這樣一路上低著頭拉著車走過來的，一旦被推向快車道，形成了慣性思維，無法停下來，無法靜下來思考，要讓你給企業戰略定位是多么的困難呀。
現在是快經濟年代，商業模式極速裂變的年代，市場格局發生著激烈變化，如果現在還不重視企業的戰略定位，那么企業很難健康的發展下去，相信在不久的將來，在未來的幾年內，商戰上被淘汰的將是這樣一大批沒有戰略定位的企業和老板們。因此，我們必須從現在開始狠抓企業的戰略規劃和戰略定位。“人無遠慮必有近憂”。
這種戰略定位是一名由傳統商人(生意人)邁向一名企業家的革命性的，突出重圍式的裂變，是一只蝴蝶的破繭而出，迎接新生命的快速到來。
2為什么戰略容易定錯?
給企業戰略定位需要戰略型的思考模式，長期擅長戰術思考的人未必能進行企業的戰略定位，這是局部思考和全局思考的不同之處。但是，擅長戰術思考的人如果肯花心思去想，那么就會思考到更高級的內容，這就是戰略思考的前奏。舉例：格蘭仕綠色空調項目的錯誤上馬，健力寶第五季飲料項目的錯誤上馬;霸王日化的同質化競爭后的金蟬脫殼，防脫洗發水的上項無疑是一招定乾坤，成功的邁向了資本市場。
3如何能成為一名戰略型的企業家?
智慧型的企業家以企業發展為本位，志向高遠，他們經常思考企業要做些什么，曾經做對了什么，曾經做錯了什么，他們能看到企業的危機所在，他們肯定不是以自我為本位的一般商人的那種境界。他們有定位戰略的強烈意識，然后決定給企業戰略定位，定方向，他們不再低著頭拉車，他們相信戰略有多高遠，企業就能走多遠，戰略定位的意識特別強。
首先，要制定好企業的戰略方向和整體布局，形成企業基本法，公司的戰略就是公司的方向，我們什么該做，什么不該做，哪些項目該砍掉，哪些項目該放到核心位置，主項的業務如何進行定位，積極尋求企業發展思路和出路。從企業的定位延展到具體項目的定位，把項目做強做精再做大，做到上市規模，再兼并再重組，直至走向國際市場并形成國內市場的優秀品牌，什么時候該做加法，什么時候該做減法，什么時候做短跑，什么時候做長跑，中流擊水，在國際戰場上比拼的格局，尋求項目在市場上的絕對競爭力和控制力。沒有不好的行業只有不好的企業，所以要把每個項目做到行業的前幾位甚至是第一位就不會被淘汰，就能積極應對行業的改良和產業的升級，站在改革的浪尖上，從容變局。
聽說我們有些企業家項目居然做到了給行業立標準的地步，是很了不起的，我們常說一流企業定標準，國際的500強企業都是定標準的企業，像格力就是給世界空調定技術標準的，華為就是給全球通訊設備的技術定標準的。對于這些能夠給行業定標準的企業我們希望他們還要干一件事，那就是建立一個學術研究機構，比如搞一個什么學院之類的機構，自己親自擔任院長。這個高端的布局很重要，具有戰略意義和戰略眼光，是戰略投資，比如寶潔有全球美發研究中心，聯想有聯想學院。首先要為行業的技術標準進行普及，服務于行業和社會，有力的體現著企業家的責任感和使命感;另外一點就是，為企業的進一步發展起到推波助瀾作用，做大自身的光環和影響力和滲透力。很多項目和市場機遇以企業的名義很難去介入，而以學院的形式則可以名正言順的進入，既做運動員又做裁判員。這非常有利于企業的發展。這種大格局就是當之無愧的企業家了。
無數的案例告訴我們，企業戰略定位對了，戰術上就容易找到出路。毛澤東同志說得好，“戰略上要以一當十，戰術上要以十當一”。這個體現在企業發展上來說，我們總能夠引導市場消費，教育消費市場走向健康的消費理念，這也是企業家要干的事情，產品不好光憑借營銷伎倆是絕對不行的。要注重產品的研發和市場消費的研究和普及教育，把優質的產品和健康的消費理念傳播給消費市場，把優質的項目推廣到社會。要注重產品定位和市場定位的相輔相成，建立科學的營銷系統。雖然如今很多企業都在說營銷，但實際上絕大多數都是在做銷售型的企業，因為營銷必須要有科學的市場研究體系，必須有強大的產品研發團隊，必須要有較大的資本投入才行。但實際上很少企業能完全做到這一點，大多數是同質化和穿馬甲的產品，這樣的產品很難在主流市場中繼續生存下去。將不斷的從主流市場退向邊緣市場，退向三四級縣鎮市場，再下去最終從柜臺上消失了，成為歷史產品。以健康的消費理念為導向，樹立消費市場的良性消費和科學消費的態度，這是企業家心系于民的責任感，形成了優秀的企業美譽度，這絕對是戰略型人才方能干出來的大事業。這是企業家和商人的本質區別。
4給企業戰略定位，刻不容緩。
今天，我們一提到巨人，就想起了網游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業服務的戰略平臺，一提到格力就想到空調，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節能轎車，一提到聯想就想到電腦，一提到萬科就想到地產，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業符號與其所在的市場形成了緊密的關聯，甚至成為它所在行業的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權和影響力。這就是企業進行戰略定位和戰略規劃的結果和例證。
中小企業戰略管理致命缺點
到今天，無論企業大小，發展如何大多數企業家都明白戰略管理是必不可少的，但是每個企業對待企業戰略管理的態度又不盡相同。有的企業制定了戰略規劃后，奉若圭臬，指望戰略管理能夠確保公司走向一條成功的道路;有的企業明明有很好的企業戰略的管理，就是因為執行中瞻前顧后、猶豫不決而半途夭折，錯失了企業發展的機會。
其實這兩種態度都是不正確的，也經常會在企業主身上發生。在民營企業中，其在實施戰略管理體系時往往由于不足，最終遏制了企業的快速發展。在民營企業戰略管理體系中，容易存在如下幾方面的不足：
一、缺乏對企業戰略管理正確的認識
企業管理不是金科玉律，也不是偉大的預言。它更像是一種假設，指出一條道路，一個方向，讓大家能夠把注意力集中在此，而不至于顧此失彼。但是在發展得過程中，一定會遇見很多岔路，很多意料之外的事情發生，這都是很難在企業戰略制定之初就預見到的，未來是不確定的，而戰略管理本身是確定的。因此，一定要不斷地審視，做出適時的調整。一個總體戰略管理之下，在戰術和策略上有變化是十分必要的，這不是否定戰略，反而是為了更好地執行企業戰略。
二、戰略管理缺乏有效實施方案
中小企業戰略管理分析更多的是設定遠期目標，而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，使得中小企業空有目標卻不知道如伺朝這個方向努力，這使得企業戰略管理分析流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
三、盲目模仿，不切實際
中小企業戰略管理分析更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非。但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的企業核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視幣場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。
企業戰略管理是一個長期的堅持的過程，是始終伴隨企業發展的管理過程，不能指望速成，也不能半途而廢。只有制定出符合自己公司的，實用的企業戰略，并在企業發展過程中不斷調整和改變，才能真正讓企業戰略管理落地。
影響企業戰略的因素
第一個影響企業戰略的因素應該是愿景規劃。使命、核心價值觀和愿景是愿景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰略制定的方向的要求;而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。
影響企業戰略的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。
第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點(亨利*明茨伯格《戰略歷程》)：
1、決策風格
2、阻止戰略的轉變
3、克服對戰略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化沖突
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