創業計劃書退出策略
在商業中，“退出戰略”屬于企業戰略的一種，商業計劃書里面的退出策略是怎樣寫的。小編給大家整理了關于創業計劃書退出策略，希望你們喜歡!
創業計劃書退出策略：咖啡廳風險與退出
一)、適合本公司的風險投資退出方式
1.并購退出
充分考慮到企業的營運狀況及市場發展情形，實事求是的說，對風險投資家而言，考慮到通過公開上市方式需在一段時間以后才能完全從風險企業中退出，而且公開上市對企業的生產經營要求很高，公司不能保證在很短時間內達到相關指標要求，我們的公司是需要進行長久經營的。在創業初期，本公司會不斷地開拓及培養市場，并且公司每年將投入大量的經費進行產品以及相關產品的研究，在風險投資的一段時間以后，相信各種風險也不斷減少，服務、市場優勢已經培養出來，公司的優勢更加明顯，因此，相關行業的公司會很樂意以收購的方式介入我公司，而風險投資者則可以在收購中快速的退出風險資本，得到收益。
2. 風險企業回購
公司在運營兩至三年后，基本上占領了一定的市場，有了一定的自身積累，已經度過資金消耗期進入能夠產生現金流的成熟時期，此時風險投資可以退出。
具體的來說可以通過
(1)、股權轉讓：在公司成熟以后，風險投資基金可以將公司轉讓給其他投資者接手，這樣，風險投資業能夠順利退出并獲得相應的溢價作為投資收益
(2)、MBO：對于我們公司來說，創業是一群志同道合的大學生在打拼的，大家對公司都傾注了很大的熱情給予了很大的希望，并且投入了很大的努力，在大家的努力下，公司茁壯成長，在風險投資退出之際，公司的成員(主要是指管理層員)會籌集足夠資金進行杠桿收購，進行第二次的投資，真正的創造屬于自己的公司，因此風險投資退出也可以選擇MBO的方式。這對于公司的成長與長遠發展是比較有利的，風險資本撤出前后的銜接問題以及公司之間的團隊協作都有很大的好處。
(3)員工持股：我們鼓勵公司員工增持本公司股本，這樣有利于增強員工的主人翁意識。
3,.清算退出
當公司經營到難以扭轉的地步，毫無轉機可言時，盡早采用清算方式退回以盡可能多地收回殘留資本。
(二)、風險退出時間
通常情況下，風險投資退出的最佳時間應選擇在公司未來投資的收益現值高于公司的市場價值時。因此我們認為風險資金在第3—4年間退出較合適。因為公司此時經過了導入期和成長期，主產品具有相當市場份額，新產品也在推出，發展勢頭很好。
投資退出戰略的意義
在優化財務狀況下作投資退出有利于確保企業現金流量的平衡，改善企業財務狀況。一方面，以高溢價退出投資項目，可為企業帶來可觀的特殊收益和現金流;另一方面，退出經營不善及負債高的項目或業務，可讓企業有效重組債務，達到止血消腫的目的。企業投資退出的意義從以下幾個方面可以看出：
1.消除沉疴。
企業投資面過寬很容易造成資金周轉不靈，巨額資金投入與債務不斷累積把企業推向高風險境地，效益一旦有較大波動企業很容易陷入危機。消除沉疴就是縮短戰線、聚集資源，這對挽救困難企業而言至關重要。經營管理奇才艾柯卡挽救克萊斯勒汽車公司就是采取這種方法。幾乎瀕于崩潰邊緣的克萊斯勒公司在走投無路的情況下，于1980年1月1日請出曾任福特公司總經理的艾柯卡接任公司董事長。艾柯卡上任后在3年時間里，對公司的投資作了大量削減，在52個工廠中關閉了16個，并將與汽車無關的生產業務和額外附屬企業賣掉，同時進行了裁員，在頂住銀行催款的壓力下，積極活動得到了國會提供的15億美元的貸款擔保，為挽救企業提供了重要的保障。經過公司上下全力齊心奮斗，1982年公司汽車銷量就開始上升，利潤大幅度增長，到1983年7月13日就還清了全部的債務。到1984年克萊斯勒公司盈利就已達24億美元。
2.改進結構。
為了增強企業的競爭力，企業隨時都可能面臨結構的調整。結構調整包括資本結構、產品結構、行業結構和地區結構的調整等。企業的投資退出給企業結構的調整創造了時機。韓國的三星集團自1987年李建熙擔任集團總裁以來就開始大規模地收縮經營戰線，削減了某些食品處理、造船、紡織和零售業務，把高度分散的從電子到輪船公司到香腸生產的業務壓縮為電子、機械、化工和金融四個核心部門，并關閉了一些子公司。這些舉措的目的都是為了培養企業的長期發展能力而集中資源優勢。
3.以退為進。
有時企業的投資退出不僅能帶來很大利潤，而且不會影響到企業對被投資主體的控制，可起到一石二鳥的作用。1999年10月，李嘉誠旗下的和記黃埔公司將其擁有的Orange公司483的股權賣給德國的電信巨頭Nannesmann公司、成為全球資本市場關注的焦點。早在 1994年，和黃公司以約60億美元購入英國Orange移動電話公司，加上其它移動電話業務，和黃公司建立75雖大的移動通訊王國。1999年移動通訊業務炙手可熱之際，和黃退出了0range的投資。在這一交易中p和黃連同所獲票據及Nannesmann約103的股權，不僅賺得130億港元的利潤，而且成為單一最大股東。和黃退出Orange后反而擴展了移動通訊業務在歐洲的地域版圖。
4.優化資源配置。
投資退出作為一種收縮戰略，也是企業優化資源配置的重要手段。如企業可通過投資退出盤活沉淀、閑置、利用率低下的存星資產，從而完善和調整現有的經營結構，提高資產組合質量和運用效率，達到培育核心業務的目的，集中資源專注發展核心業務和主導產業，提高核心能力。20世紀90年代中期，深圳萬科集團從房地產以外的廣告、藥業、文化傳播等行業里退出，目的就是要打造中國房地產第一品牌。
5.健全公司治理結構。
企業可通過引進多元投資主體進入被投資項目，通過減持或降低在投資項目的股權比例，可以引入專業或策略投資者共同經營投資項目，不僅有利于項目公司形成多元產權模式，健全公司治理結構，而且為項目公司重新設計科學、合理的股權結構提供了可能。
投資退出戰略的意義
1.消除沉疴。
企業投資面過寬很容易造成資金周轉不靈，巨額資金投入與債務不斷累積把企業推向高風險境地，效益一旦有較大波動企業很容易陷入危機。消除沉疴就是縮短戰線、聚集資源，這對挽救困難企業而言至關重要。經營管理奇才艾柯卡挽救克萊斯勒汽車公司就是采取這種方法。幾乎瀕于崩潰邊緣的克萊斯勒公司在走投無路的情況下，于1980年1月1日請出曾任福特公司總經理的艾柯卡接任公司董事長。艾柯卡上任后在3年時間里，對公司的投資作了大量削減，在52個工廠中關閉了16個，并將與汽車無關的生產業務和額外附屬企業賣掉，同時進行了裁員，在頂住銀行催款的壓力下，積極活動得到了國會提供的15億美元的貸款擔保，為挽救企業提供了重要的保障。經過公司上下全力齊心奮斗，1982年公司汽車銷量就開始上升，利潤大幅度增長，到1983年7月13日就還清了全部的債務。到1984年克萊斯勒公司盈利就已達24億美元。
2.改進結構。
為了增強企業的競爭力，企業隨時都可能面臨結構的調整。結構調整包括資本結構、產品結構、行業結構和地區結構的調整等。企業的投資退出給企業結構的調整創造了時機。韓國的三星集團自1987年李建熙擔任集團總裁以來就開始大規模地收縮經營戰線，削減了某些食品處理、造船、紡織和零售業務，把高度分散的從電子到輪船公司到香腸生產的業務壓縮為電子、機械、化工和金融四個核心部門，并關閉了一些子公司。這些舉措的目的都是為了培養企業的長期發展能力而集中資源優勢。
3.以退為進。
有時企業的投資退出不僅能帶來很大利潤，而且不會影響到企業對被投資主體的控制，可起到一石二鳥的作用。1999年10月，李嘉誠旗下的和記黃埔公司將其擁有的Orange公司483的股權賣給德國的電信巨頭Nannesmann公司、成為全球資本市場關注的焦點。早在 1994年，和黃公司以約60億美元購入英國Orange移動電話公司，加上其它移動電話業務，和黃公司建立75雖大的移動通訊王國。1999年移動通訊業務炙手可熱之際，和黃退出了0range的投資。在這一交易中p和黃連同所獲票據及Nannesmann約103的股權，不僅賺得130億港元的利潤，而且成為單一最大股東。和黃退出Orange后反而擴展了移動通訊業務在歐洲的地域版圖。
4.優化資源配置。
投資退出作為一種收縮戰略，也是企業優化資源配置的重要手段。如企業可通過投資退出盤活沉淀、閑置、利用率低下的存星資產，從而完善和調整現有的經營結構，提高資產組合質量和運用效率，達到培育核心業務的目的，集中資源專注發展核心業務和主導產業，提高核心能力。20世紀90年代中期，深圳萬科集團從房地產以外的廣告、藥業、文化傳播等行業里退出，目的就是要打造中國房地產第一品牌。
5.健全公司治理結構。
企業可通過引進多元投資主體進入被投資項目，通過減持或降低在投資項目的股權比例，可以引入專業或策略投資者共同經營投資項目，不僅有利于項目公司形成多元產權模式，健全公司治理結構，而且為項目公司重新設計科學、合理的股權結構提供了可能。
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