海爾的經營模式

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　　海爾的經營模式

　　必須要踏準互聯網時代的節拍

　　企業就是時代的。所謂“時代性”是指，只有趕上了時代的節拍，企業才可能做起來。所以，在企業的字典里沒有“成功”這兩個字。有人說，“臺風來了，豬都會飛”就是這個意思。海爾能有今天的一點成績，就是踏準了傳統時代的節拍，但現在能不能踏準互聯網時代的節拍，還是個未知數。

　　有一次，國外一家媒體采訪我，問我如何看百年企業。我說，所有百年企業都是多次自殺重生、涅槃的結果。所以，企業要做到百年很難。1996年，道瓊斯工業平均指數誕生一百周年，1896年的上市公司里，只有美國的通用電氣(GE)仍在指數中。GE就多次起死回生，多次自我顛覆。古希臘哲學家赫拉克利特說，“人不能兩次踏入同一條河流”。時代就像這條河，每天在不斷變化，用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。

　　《桃花扇》結尾中的《哀江南》也有一句類似表達，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了!”在互聯網時代，“樓塌”得非常密集。柯達，百年老企業，美國文化的象征，塌了;摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒有坐穩第一的寶座，就被蘋果取而代之。為什么?就是因為沒有踏準時代的節拍。摩托羅拉是模擬時代的大佬，而諾基亞趕上了數碼時代，蘋果則是互聯網時代的杰出代表。iPhone不是一個通訊工具，而是互聯網終端。三者的理念完全不同。踏準時代節拍不是指有時代的技術，盡管技術是一個必要條件，但更重要的是，要有這個時代的觀念。柯達申請破產保護時，數碼相機的專利賣了90多億美金，它差不多是全世界第一個做出數碼相機的公司，但沒有認識到發展的趨勢。剛開始數碼相機只有二十萬、三十萬像素，確實不清楚，所以它做不下去，沒有盈利，又折轉回去做膠卷;后來數碼相機像素差不多一年增加100萬像素。

　　互聯網這個時代顛覆了傳統管理理論的基礎：亞當·斯密的分工理論。斯密在《國富論》的第一章《論分工》中寫道：“扣針制造業是極微小的了……一個勞動者，如果對于這職業(分工的結果，使扣針的制造成為一種專門職業)沒有受過相當訓練，又不知怎樣使用這職業上的機器，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做二十枚，當然是絕不可能了。但按照現在經營的方法，不但這種作業全部已經成為專門職業，而且這種職業分成若干部門，其中大多數也同樣成為專門職業。一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖線的一端，一個人磨另一端，以便裝上圓頭。要做圓頭，就需要有二三種不同的操作。裝圓頭，涂白色，乃至包裝都是專門的職業。這樣，扣針的制造分為18種操作。有些工廠，這18種操作，分由18個專門工人擔任……一人一日可成針4800枚。”

　　在分工理論基礎上，古典管理理論有三位先驅：弗雷德里克·泰勒、馬克斯·韋伯、亨利·法約爾。泰勒的科學管理，把動作分解，把每個人變成機器的一個零部件，變成機器的附件，應用起來就是今天依然在大量使用的流水線。德國人韋伯被稱為“組織理論之父”，他的科層制(按他自己的說法實為“官僚制”)的應用，就是企業的管理層級像金字塔一樣，今天也非常常見。我當初到國外考察時就指出豐田要超過通用汽車。為什么?因為我發現豐田只有不到十層管理者，而通用汽車有近二十層。管理的官僚制使得決策者很難和用戶接觸。法約爾的“一般管理理論”認為管理有計劃、組織、指揮、協調、控制五要素(職能)，職能間要平衡。

　　而互聯網時代主要的特征有三點：

　　一、零距離。過去，廠家銷售好不好，廣告很重要。有一次我跟中央電視臺臺長開玩笑說，你們賺錢太容易了，播一次廣告，可能我們一輛奧迪就沒有了。但是，現在所有用戶都可以直接和廠家聯系，網上所有產品都可以知道，所有價格都可以比較。簡言之，就是德魯克的判斷，“互聯網消除了距離”。消費者能夠很便利地找到最適合自己的產品。這使得個性化定制的價值日益凸顯，而大規模制造的“零區別”就行不通了。

　　二、分布式。資源不是集中在某處，而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內部職能再平衡主張。因為，你不需要內部平衡，而是要全球平衡。

　　三、去中心化。每個人都說我是中心，誰都可以發布意見成為“主播”，每個人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實質就是去領導。員工掌握的信息不比你少，為什么一定要聽你的?海爾把中層都要去掉。查爾斯·漢迪有個比喻，“中間層好比是一群烤熟的鵝”，因為沒有神經，不能把市場的情況反映進來。

　　美國人保羅·紐恩斯(Paul Nunes)、拉里·唐斯(Larry Downes)寫的《大爆炸式創新》指出，現在的創新，不像過去，是在原來基礎上的繼續遞進式的演進，而是徹底的破壞性創新，徹底的顛覆性創新，也即“大爆炸式創新”，它有三大特征：

　　第一，無可遵循的戰略。現在用的戰略過去找不到，必須自己創新。

　　第二，無法控制的增長。過去的增長是，今年增長10%，明年爭取增長12%，現在是倍速增長，也即“荷塘效應”——荷葉在池塘里面每天增長一倍。去年，馬云到海爾來，他對說我現在根本不去想“增長”了;當時，網上交易額已經到了一萬億，而全球實體店能夠做到一萬億的只有沃爾瑪。馬云說，增長是倍速的增長，非常非常快。為什么?這個網太大了，涵蓋全球。過去沒有辦法做到，為什么?因為你的覆蓋太少了。

　　第三，無法阻擋的發展。不僅是這一塊業務，整個業務的發展都可以非常非常大。

　　此外，兩位作者還指出，如果你抓住了一次顛覆性創新的機會，必須趕快找下一次，否則你自己會被顛覆。《哈佛商業評論》中文版為“大爆炸式顛覆來臨”做的標題是“小心!你會是下一個”，對我們都是警示。

　　試錯：戰略、組織與薪酬

　　海爾的戰略怎么變?從原來的科層制——上級下達命令、下級執行轉變為以用戶為中心的人單合一。“人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”也就是要內部員工和用戶連接起來，給客戶創造價值越大得到越多，創造越小得到越小;如果不能夠創造價值，就應該離開。

　　美國人格哈拉杰達基(JamshidGharajedaghi)在《系統思維》中提到，組織轉換有三個模式：從無思想的機械模式到單一思想的生物模式，最終變成復雜的、多思想的文化模式。援引到企業，“無思想的機械模式”就是工業化初期;“單一思想的生物模式”的企業就是一個人，老總非常厲害，帶領這個組織就沒有問題;如果老總不行，組織也不行;現在是多思想的文化模式，所有人都有思想，給他一個機會、一個空間，都可以發展，不一定需要其他人指揮。

　　海爾的員工如果看到市場機會，可以不再聽上面領導的，可以自己出來創業。只要你有用戶，其他的資源也未必要在海爾內部，代工、設計都可以在全球范圍內尋找、洽談。現在用戶都在網上，可以直接交互。我們的口號是“我的用戶我創造，我的超值我分享”。之前，用戶和大多數人都沒直接關系，現在，只要你給用戶創造了價值，創造了超過一定標準的價值，超值的部分就可以分享。

　　我們提出了“企業即人，人即企業”，意思是為所有人搭建一個創業平臺，把海爾做小，小企業在市場上成長，變成大的企業。小企業根據用戶需求，不斷地創新，不斷地改造，在迭代中實現引領。傳統時代的產品開發是“瀑布式開發”，時間長，不可逆，出了問題相互推諉，研發指責采購，采購歸咎制造，制造對銷售不滿。迭代開發是一邊開發一邊與用戶交互，實際是一個用戶參與的試錯過程，正如硅谷有一句話，“如果你推出的第一代產品不能使你感到羞愧的話，那就是推出得太晚了。”

　　當初，我們花了不少錢請了IBM做了一個薪酬機制，根據組織層級自然地分成寬幅職等，一級二級三級四級，每個級別里面又分幾個等，例如二級里面可能分2.1、2.2、2.3，非常非常復雜。傳統的“寬帶崗級薪酬”最大的問題是與市場不掛鉤。現在，海爾自己探索出了“二維點陣”，橫軸是一般企業都采用的“企業價值”，如銷售收入多少、利潤多少、市場份額多少等等。縱軸以用戶為中心的“用戶價值”、“網絡價值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業的關系止于交易完成;而用戶從前端設計開始全程參與。用戶的價值在于它的網絡價值。根據梅特卡夫定律，網絡價值與網絡規模平方成正比。網絡規模主要有兩點：一、網絡節點;二、參與的用戶數。節點越多，用戶越多，網絡價值越大。用戶會不斷記錄他們的需求，我們要根據這些需求不斷地去改進產品，和用戶共同演進。海爾把網絡價值分為三個關鍵點：迭代、拐點和引領。“迭代”，就是要跟用戶交互起來;“拐點”，即網絡效應爆發點，進入此階段后企業發展就勢不可當;“引領”，引導用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的元贏家。

　　此外，我們把國際通用的360度評價體系也放棄了。當初，我就說這個恐怕不行，在中國文化里一定沒用。現在，我們改為用戶直接評價。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達，超時免單”，力度非常大，使得企業自動高效運轉起來。2012年，一共承運300多萬單，賠了100零幾單，萬分之零點幾。

　　海爾在商業模式中的探索，已經結出了一點小成果：冰箱盒子、水盒子等都是互聯網式的產品。我們更改了定位，把“電器”變成了“網器”。比如，冰箱盒子通過軟件控制食品保鮮度、檢測是否有農藥或超標，還可以和人對話。最近有位用戶寫了一篇文章：他人在海南度假，剛到海南手機就接到信息說家中酒柜的溫度超過了規定，于是立即用手機遠程控制，調整了溫度。“水盒子”可以監測水的質量，根據水的質量以及人的體質需求找出一個最佳方案，它和傳統的電器和專門做一個水處理器不一樣，更有意思。

　　這些產品的團隊都不大，但創業團隊的激勵機制設計需要符合美國經濟學家赫爾維茨提出的兩個原則：參與約束、激勵相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干;“激勵相容”，個人所得和公司所得是相輔相成的，個人創造越多，公司得到越多，個人也得到越多。中國改革開放以后，最符合這個機制的就是家庭聯產承包責任制。人民公社時，敲鐘逼著上壟都不去，去了之后就磨洋工，為什么呢?因為人民公社時叫“夠不夠360”，不管打了多少糧食，留下360斤口糧，剩下的都是國家的。為什么一定要打一千斤呢、兩千斤呢?反正我就留360。但“交足國家的，留足集體的，剩下的都是自己的”就很不一樣。機制一定要設計好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。作為領導，千萬不要和部下博弈，可以設計機制，和他博弈絕對博不過。莊子有一句話說得非常好，“雖有至知，萬人謀之。”例如，冰箱盒子的負責人之前在某互聯網企業拿著130萬的年薪，但他來到海爾創業，不僅百萬年薪沒有了，還要跟投幾十萬，在達到效果之前，只能拿基本的生活費;如果不符合兩個原則，很難想象他會做出這樣的決定。

　　海爾管理創新的目標是“三化”：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。互聯網時代的驅動力不再是傳統經濟時代的規模經濟和范圍經濟，而是平臺，一個快速配置資源的框架。當然，前提是能不能讓所有人都得利，形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說得很好，如果一件事不能讓所有人得利，這件事情就不會成功，成功也不會持久。企業平臺化的目標是生態圈而不是一個管制圈。生態圈是什么?就像一個森林，樹木每天都有死，但每天也有生，總體充滿了生氣。過去的企業是修剪過的花園，看起來很好看但沒有個性。

　　員工原來是什么?是執行者，叫干什么就得干什么。現在應該人人是創客，是把個性化與數字化相結合的創業者，因為互聯網可以集合很多資源。我前些日子，在天津聽在夏季達沃斯會議上的講話，如果中國是大眾創業、草根創業、萬眾創新，如果每個人都在創業，那就太好了。海舉例說，中國有兩億多知識分子，如果都來創業，這個力量將不可估量。

　　所有的用戶，都有他的個性。整齊劃一的產品，那不行。美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》指出，消費者現在是“在購物”(alwaysare shopping)，不是“去購物”(go shopping)，隨時隨地，在家里，車上，走在馬路上，都可以購物。而且，如果體驗不好，就能把他的感受變成新聞直播，這樣的案例太多了。

　　在互聯網時代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行。康德說，每個人不管是你自己還是他人，都不能把自己和他人當成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業領導者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看來，跨文化的融合本身就是一個偽命題，如果你能夠尊重人，不管哪個國家的人其實都一樣，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但營養是它的本質。