蘋果創新商業模式
蘋果創新商業模式
所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源,結合市場狀況與合作伙伴的利益要求,而設計的一種商業運行組織,學習啦小編把整理好的蘋果創新商業模式分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
蘋果是如何創新商業模式的
2010年5月份26日，美國發生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。截止到7月30日，蘋果公司的市值又上漲了5%，達到2350億美元，和微軟公司的市值差距進一步拉大。以蘋果過去五年的市值增長趨勢來看，蘋果公司在一年之內成為全球市值最大的公司，并非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值2800億美元，在過去一年中的市值持續下跌。
僅僅是7年以前的2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。全球頂尖的財經媒體，都在不約而同地為蘋果公司和蘋果公司的CEO喬布斯高唱贊歌。在《商業周刊》列出的全球最偉大公司中，蘋果公司排名第一。而在《哈佛商業評論》88年來第一次推出的最偉大CEO排行張中，喬布斯也是當仁不讓地排名第一。
在連篇累牘的媒體報道中，大多數觀察家將蘋果的成功歸功于其CEO喬布斯的天才。的確，喬布斯的個人魅力無與倫比，他的設計天才有目共睹，他的營銷技巧會讓無數“蘋果粉”如癡如狂。不過，商業觀察的角度來說，把一家公司的成功于一個人是危險的，不管這個人多么偉大。一個企業家之所以的偉大，不在于他多么有的個人魅力，而在于他給企業帶來了什么樣的商業模式和企業文化，喬布斯也是如此。喬布斯給蘋果公司帶來了什么呢?
為什么蘋果市值猛增?
要回答這個問題，我們先看看從1997年到2003年之間，喬布斯在蘋果公司做了些什么。1997年，喬布斯回到了他親手創立的蘋果，當時的蘋果公司已經岌岌可危，市值不到40億美元。喬布斯回到蘋果做的第一件事情，是重新塑造了蘋果的設計文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新成為“酷品牌”的代表。但資本市場對喬布斯的舉動并不領情，iMac就像以前的蘋果產品一樣，屬于典型的“非主流”人士使用的，并沒有給蘋果的市值帶來什么積極影響。
2001年，喬布斯推出了后來創造了奇跡的iPod，進入音樂播放器市場。不過，當時的這一舉動并沒有受到資本市場的歡迎。最早推出數字音樂播放器的公司并不是蘋果，而是一家名為“鉆石多媒體”的公司，這家推出數字音樂播放器的時間是1998年，比蘋果公司早了整整3年。2000年，一家名為Best Data的公司推出了一款新的產品，這兩款產品性能優良，即可隨身攜帶，又新穎時尚。蘋果公司推出的iPod，在功能并沒有什么特別之處。
一直到2003年，蘋果公司還是一家被“非主流”用戶推崇的公司。雖然大眾都知道蘋果的產品不錯，但愿意花錢為這種欣賞“買單”的人并不多。蘋果公司在資本市場的表現一直中規中矩，雖然在2000年的時候蘋果公司的市值也曾到達100億美金，但那是拜互聯網泡沫所賜。到了2003年，蘋果的市值下滑到60億美金，和喬布斯1997年重新執掌蘋果的時候并沒有多大長進。不過不要著急，從2003年3月開始，蘋果公司的市值終于開始飆升了!
2003年蘋果公司發生了什么事情呢?那一年，蘋果推出了iTunes。這是蘋果歷史上最具革命性創新的產品，也推動了蘋果市值的快速飆升。可惜的是，直到今天它的意義依然被低估了。起初的時候，iTunes只是一個和iPod相匹配的音樂管理平臺。如今，它是蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創新樞紐。可以說，沒有iTunes的出現，就沒有iPhone和iPad這樣革命性的產品出現。
為什么說iTunes那么重要?iTunes絕不只是一款軟件產品，它的出現意味著蘋果轉型的開始。iTunes出現之前，蘋果只是一家產品公司，雖然這些產品非常優秀，但在若干同樣優秀的產品面前，蘋果的產品是可以替代的。iTunes改變了這一切。隨著iTunes的出現，蘋果公司得以進入音樂市場，它不僅僅是靠賣產品賺錢，還可以通過賣音樂來賣錢。短短3年內，iPod + iTunes組合為蘋果公司創收近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。
ITunes受到了來自用戶、合作伙伴的廣泛支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進了iPod的銷售，并讓iPod和其它音樂播放器區分開來，短時間之內占領了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎iTunes的出現，在iTunes出現之前，唱片公司對于泛濫成災的音樂盜版無能為力，iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當然最高興的是蘋果公司，它通過賣iPod賺硬件的錢，再通過iTunes賺音樂的錢。
2007年，蘋果公司發布iPhone，掀起了一場手機革命。除了產品設計本身的創新之外，蘋果公司還沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes無縫對接。iPhone + App Store的組合，為蘋果賦予了主導地位，引領了手機革命。迄今為止，蘋果已經出售了超過5000萬部iPhone，而App Store的程序總量也已經超過20萬款，總下載量約為30億次。和iPod顛覆了音樂產業一樣，iPhone也成功地顛覆了手機產業。
2010年初，蘋果又推出iPad。這款新產品采用了和iPhone同樣的操作系統，外觀也像一個放大版的iPhone，在應用軟件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。雖然這款產品存在很多爭議，但無疑收到了“蘋果粉”的狂熱擁護，每周的銷量超過20萬部，并被公認為會顛覆未來的出版行業。在2010年7月20日發布的第三財季財報中，蘋果表示，截至6月26日的季度內，該公司共計售出了327萬臺iPad、840萬部iPhone以及941萬部iPod。
在說了那么多眾所周知的事實之后，我們再來談蘋果在商業模方面的創新。因為正是在商業模式上的創新，才會有蘋果最近7年來脫胎換骨的變化，商業模式的創新遠遠超越了其在產品創新方面的意義。
蘋果在商業模式上的創新
在分析蘋果商業模式創新之前，我們先來定義一下何謂商業模式創新。在《哈佛商業評論》上發表《如何重塑商業模式》一文中，對商業模式的定義如下：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。這篇文章的作者是的馬克.約翰遜、克萊頓.克里斯滕森和孔翰寧，其中約翰遜是Innosight公司的聯合創始人和董事長，克里斯滕森是哈佛大學教授，“顛覆性創新之父”，孔翰寧則是SAP公司的聯席首席執行官。
商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，客戶價值主張是指你能為客戶帶來什么不能替代的價值，贏利模式是指你如何從為客戶創造價值的過程中獲得利潤，關鍵資源是指企業內部如何匯聚資源來為客戶提供價值，關鍵流程則是指企業內部制度和文化以實現其客戶價值。客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現客戶價值和公司價值。
回到蘋果公司的案例上來。蘋果公司的過人之處，不僅僅在于它為新技術提供時尚的設計，更重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來。蘋果真正的創新不是硬件層面的，而是讓數字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創了一個全新的商業模式——將硬件、軟件和服務融為一體。這種創新改變了兩個行業——音樂播放器產業和音樂唱片產業。商業模式的創新對價值進行了全新的定義，為客戶提供了前所未有的便利。
一個成功的商業模式，第一步就是要制定一個有力的客戶價值主張，也就是如何幫助客戶完成其工作。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色，這些都是蘋果提供的客戶價值主張。
成功的商業模式的第二步就是制定贏利模式，也就是為自己公司創造價值的詳細計劃。對于蘋果公司而言，贏利路徑主要有倆個：一個是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續利潤。由于優秀的設計，以及超過10萬計的音樂和應用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應用程序也更有價值。
經常有人拿蘋果的贏利模式和吉列的贏利模式相比較，其實這兩家公司的贏利模式是很不相同的。吉列主要是通過低價的刀架培養一批忠實的用戶，再通過高價的刀片來獲取利潤。但蘋果則是因為能夠為用戶提供那么多音樂和應用產品的選擇，從而可以為硬件設備設置一個比較高的定價，在賣產品的時候就獲得了很高的利潤。在中國這樣的發展中國家，音樂和軟件銷售收入并不高，但他們已經通過高昂的硬件產品定價，獲得了很高的利潤了。
明確了客戶價值和公司價值，接下來就是如何實現這些價值了，這就是關鍵資源和關鍵流程。對于蘋果公司而言，它的關鍵資源是它擁有一個出類拔萃的CEO喬布斯，而且有非常有創新能力的產品設計和開發人員，以及來自于唱片公司、軟件開發者的支持。蘋果公司的關鍵流程則是蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常管理工作，這些流程確保蘋果公司的創新具有可復制性和擴展性，從而不斷開發出類似于iPhone和iPad這樣的產品。
經過分析蘋果在商業模式上的創新，可以看出，蘋果在明確客戶主張和公司贏利模式方面做了很多創新，從而在為客戶創造價值的同時，也為公司創造了價值，并得到了投資者的認可。支持蘋果公司的創新動力的，則是喬布斯卓越的領導力，優秀的產品設計人員，優秀的產品營銷人員，以及蘋果公司強大的鼓勵創新的企業文化和制度。這些要素缺一不可，相互影響并相互轉化，形成了推動蘋果創新的“動力火車”，創造出一個又一個偉大的產品。
如何創新商業模式?
同樣是創新，從1997年到2003年，蘋果側重于產品創新，雖然也獲得消費者的認可，但體現在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于蘋果開始創新自己的商業模式，創造了一個商業史上的奇跡。由此可見，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。真正的變革絕不局限于偉大的技術發明和商業化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。而蘋果則是把新技術、新產品和新商業模式完美結合的典范。
商業模式創新可以改變整個行業格局，讓價值數十億美元的市場重新洗牌。這種創新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業模式創新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家認為他們的成功關鍵在于商業模式的創新。高原資本公司創始人鮑勃.希金斯在談及自己從業20年的體會時說：回顧公司的發展，我認為每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于商業模式。
那么，如果創新自己公司的商業模式呢?正如蘋果公司做的那樣，第一步就是要明確客戶主張。也就是說要明確：客戶到底需要什么?關于這一點，管理大師德魯克有句名言：“企業的目的不在自身，必須存在于企業本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業是什么，決定企業生產什么，企業是否能夠取得好的業績。由于顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過產品和服務的提供激發顧客的需求。”
這就意味著，公司要去發現一個新的市場，這個市場往往不是通過市場調查得出來的。哈佛商學院市場營銷學教授西奧多•萊維特(曾擔任《哈佛商業評論》主編)曾告誡他的學生：“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機，而是想要一個1/4英寸的鉆孔!”在明確客戶主張的時候，首先要問對問題。比如說，用戶買iPad僅僅是為了買一臺平板電腦么?答案絕對不是!那些客戶想要買iPad，除了那些炫目的功能之外，階層認同感也是一個重要的因素。
用《藍海戰略》中的價值創新理論(這個理論最早也是發表在《哈佛商業評論》上的)去解讀客戶價值主張，往往會有異曲同工之妙。利用價值創新曲線，重新審視對消費者真正有誘惑力的價值主張，并用自己的資源和流程來去滿足他，就完全有可能創造出一個新的市場出來。創新商業模式的企業往往不會選擇一個現有的市場和競爭對手火拼，而是重新審視消費者的價值主張，選擇提供一個和現有產品不同價值主張的產品，從而創造了一個新的市場。
從蘋果公司的高成長奇跡來看，高成長的公司對于趕超或打敗競爭對手并不感興趣，他們真正感興趣的是創造與眾不同的市場!
商業模式創新注意點
1)產品和服務，這是商業機構生存的基礎條件。
2)目標市場，這是商業機構運作空間的價值表現。
3)將產品和服務準確交給目標消費者的過程，這是商業機構運營系統價值創造的環節。
4)與相關利益者的關系，包括商業性利益者，如供應商、客戶、競爭對手等，也包括社會性利益者，如國家、社會、文化等。
快遞業的模式創新
網絡經濟如日中天，傳統公司一定要遭淘汰么?不一定!有些傳統公司不僅活的挺好，而且更加欣欣向榮，快遞公司就是一類。經過脫胎換骨的改造，快遞公司已經擺脫了“傻大黑粗”的印象，甚至成了網絡經濟中第一批贏家。大家都在網上賣東西，能將商品及時送到顧客家門的配送系統，當然就是網絡新生活中的有機組成部分。
在1998年的圣誕節，美國網上購物人潮洶涌，美國聯合貨運公司(UPS)承運了其中的55%商品，美國的郵政系統承運了32%，聯邦快運(FedEx)承擔了10%。UPS公司宣稱他們業務的60%都是通過網絡開展的，1999年的網絡收入達53.4億美元。
但是，網絡時代的快運公司已不是過去的模樣。UPS公司在美國全國范圍內建立了倉儲和包裝系統，可以在顧客需要的時間內送貨上門。配送單也是在網上流通，最難能可貴的是，顧客能在網上看到配送過程中自己的商品到達什么地方，把顧客的不安全感減到最低。UPS公司又有絕招，為自己的客戶提供免費接入，客戶可以隨時查看貨物的流動狀況。所以UPS公司已經很難分清楚哪些是網上業務。
FedEx公司過去就有自己的網絡系統，只不過不在互聯網上。FedEx公司的網絡收入高達56億美元。所以FedEx公司收購了一家軟件公司，全面改造過去的系統以便與互聯網接軌，為客戶提供“一站式”服務：只要你發來一個電子郵件，剩下的就全部由我來做。
網絡和電子商務，似乎一下子讓這些“老兵”找到了新的、更刺激的崗位。
電子商務“三架馬車”
從網絡經濟中，獲利最大的是哪些公司?不少人會說是網絡界的四大名旦——AOL、Yahoo、Amazon以及ebay。然而實際上，網絡經濟帶來的利益并不是只由這些網絡公司獨享的。恰恰相反，當網絡公司在資本市場上接受歡呼的同時，像Intel、Cisco和Dell這樣賣硬件的傳統企業也通過電子商務撈到了令人震驚的實際利益。
Intel公司1999財年網絡銷售收入105億美元，占總銷售收入的三分之一強。Cisco公司的網絡銷售收入95億美元(已經超過Intel)，占總銷售收入的80%;Dell公司的網絡銷售收入61億美元，占總銷售收入的40%。通過電子商務帶來的收入已經是三個硬件巨頭的半壁江山。
Intel的網絡戰略開展比較晚，但是為了讓網絡成為該公司全新的銷售通道，Intel對此進行了精心的準備，包括網絡設施、商務流程、顧客服務等方面，而且一出手就是全方位的大手筆——第一個月的網絡銷售就達10億美元。Cisco的網絡銷售戰略實施最早，已經基本上將公司的所有業務集中到網絡上，消除了大部分中間環節，將路由器和其它網絡設備直達用戶。Cisco網絡戰略最成功的一點是網上全面的技術支持——利用網絡做到快速及時地把設備的各種參數告訴用戶。電子商務帶來的極高的銷售額和極低的銷售成本，使Cisco成為了IT業歷史上獲利最豐的公司。Dell的網絡銷售和公司傳統一脈相承，該公司的商業模式就是和顧客保持全面的聯系，按訂單制造。Dell網頁已達30000頁，為大客戶專門建立了服務網頁，為散戶建立了個性化的服務。Dell目前是PC制造商中成長最快，最有進取心的公司。
其實IT行業應該是電子商務最肥沃的土壤：客戶們都有一定的網絡知識，最先接受電子商務的理念，企業內部的計算機管理系統完善，可謂萬事具備。上面的三家公司開展電子商務的成功，就在于他們在一定的時機、一定的環境下率先做了必須做的事情。
四個巨人的“新武器”
IBM公司董事長兼首席執行官路易斯·格斯特納曾表示，雨后春筍般冒出來的網絡公司并不意味著網絡風暴的來臨，只有當世界級大公司抓住互聯網的力量并用它來改造自身的時候，才表明網絡風暴的形成。
如今網絡風暴在世紀末真的開始形成了。作為工業時代代表的通用汽車、福特汽車、通用電氣和波音公司都紛紛開展了自己的互聯網戰略。兩大汽車制造商福特和通用先后宣布將把它們龐大的采購部門轉移到互聯網上。從此以后，這兩家公司的采購部門將通過互聯網來和世界各地的供應商、商業合作伙伴以及顧客聯系。
市場人士認為，兩大汽車制造商將憑借它們巨大的規模和需求在互聯網上掀起旋風。福特公司將其采購部門轉移到網上之后，每年通過網上進行的交易金額將達到800億美元。不僅如此，由于福特公司的零部件供應商數目多達3萬多家 ，它們每年的銷售總額在3000億美元左右，通過福特公司建立的網站，這些公司之間可以互通有無，建立業務聯系，由此而帶來的商機可以說是無法估量的。同時，福特公司表示，歡迎其它汽車廠商加入福特公司建立的網站。在今后幾年內，通過福特公司建立的網站進行的交易金額將達到2000億美元。
福特公司建立的網站將向通過它所達成的每筆交易收取一定的手續費，此外，廣告收入也將成為它的主要利潤來源。預計一年后其年經營收入即可達到10億美元，在4年之內，這一數字將上升到50億美元。至于通用公司的網站，其年經營收入預計與福特公司的網站將基本持平。但與福特公司網站有所不同的是，通用公司的網站將不“招攬”其它汽車制造商加入，通用公司稱此舉的目的在于保持對網站的絕對控制。
而對他們的主營業務汽車制造來說，網絡的開放性和全球性讓他們可以密切跟蹤交易的每個步驟，更容易貨比三家，挑選性能和價格最佳的產品。據估計，僅此一項，這兩家公司每年就能夠節省20%左右的成本。
其實通用電氣的網絡采購實行更早，在1996年，通用電氣公司的信息服務部就開發了一個在線采購系統(TPN)，使通用公司當天就可以收到供應商的電子標書。使用該系統以后，給公司帶來了明顯的經濟效益：比如解放了采購部員工的繁瑣工作，采購范圍擴大，采購成本降低等。到2000年，通用電氣公司所有的采購都將通過網絡進行，采購零部件和MRO產品，總額達50億美元，僅此一項就為公司節約5～7億美元。
波音公司的網絡戰略從兩年前開始實施，其出發點是為航空公司和零部件供應商提供維護飛機和經營航線所需的數據。其網站的主要功能是：零部件供應和技術支持。1996年11月波音公司首次在互聯網上發布了零部件主頁，航空公司通過這個網頁訂購了9%的零部件，同時客戶可以直接上網了解產品價格、供貨方式及訂貨狀況。航空維護可能發生在任何地方，波音公司的技術文檔必須隨時提供支持，這些文檔包括各種圖表、手冊、公告等，單獨一本手冊就達3萬頁，這對機械師如何獲得及時正確的信息是一個嚴重的挑戰。1996年波音公司的在線數據庫開始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失火，在處理中波音公司的網上電子數據發揮了作用，客戶通過網絡到波音公司的電子圖書館查詢了所需的全部技術文檔。波音公司的網絡給客戶帶來了效率的提高、成本降低和收入增長，獲得了廣泛的好評。
以上就是學習啦小編為大家提供的蘋果創新商業模式，希望能對大家有所幫助
看了“蘋果創新商業模式”的人還看了：
2.商業模式設計
6.三種商業模式
7.商業模式要素定義