海爾商業模式創新案例分析
海爾商業模式創新案例分析
海爾集團如何做到商業模式的創新？海爾公司又是怎么運營的呢？學習啦小編把整理好的海爾商業模式分享給大家，歡迎閱讀！
海爾商業模式創新全球論壇看點
企業如何應對互聯網浪潮帶來的機遇和挑戰?如何實現擁抱互聯網的轉型?2015年9月19日，海爾集團的“協同共享，共創共贏——人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇” 或將為我們帶來答案。
海爾堪稱互聯網時代企業創新變革的“現象級”企業，“人單合一雙贏”的十年探索更是備受關注的“史無前例”的大變革，相信論壇中分享的經驗或教訓，都將是業內人士期待已久的“干貨”。下面我們就為大家劇透這場論壇的五大看點：
看點一：十年試錯，路在何方?
海爾一向以“愛折騰”而飽受爭議，其背后則是一條漫長的試錯之路。十年前的2005年，作為中國首家營業額超千億的家電企業，業績登頂的海爾并沒有故步自封，而是走上了一條反復試錯的漫漫征途。隨后，從1000天的信息化再造，到自主經營體，再到利益共同體，海爾最終發現流程重塑和人單合一是相輔相成的關系，二者必須結合起來實現水乳交融，如今我們所看到的“人單合一雙贏”模式也就逐步成形，海爾已經構建了一個生生不息、共創共贏的生態圈。
哪怕是在全球范圍看，海爾的轉型也已經進入了前無來者的“無人區”，探索的成本高，不確定性大，以至于被許多企業視為畏途。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在和IBM前總裁郭士納交流時，郭士納曾說，這也是自己生平夙愿，然而直至自己退下來也沒有開始這項工程，“涉及20萬人的工作，一旦失敗，整個企業將蕩然無存。”而且郭士納稱每年必須對華爾街負責，華爾街如果要求利潤10個億，那么他就要把利潤分到各個部門。所以，華爾街的經理人擔心數上不去，影響期權，可見大企業轉型之艱難。
十年探索不尋常，今天的海爾是否已經掌握了基業長青的金鑰匙，未來又將走向何方，在這屆論壇上，我們可以聽到權威的解讀。
看點二：海爾“顛覆”以后會怎樣?
互聯網時代要與時俱進，無疑是所有企業界人士的共識，海爾備受矚目的主要原因則在于其“激進”。按張瑞敏的設想，海爾的變革并非東修西補式的改良，而是有壯士斷腕決心的革命，是對傳統企業、工廠、員工定位的徹底顛覆：企業從原來的管控組織顛覆成平臺化的企業;工廠要從原來的流水線顛覆成為用戶個性化需求而生存;員工從原來的被雇傭的身份顛覆成為創客。簡言之，將實現企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。
而這種顛覆要圍繞“一個中心”——用戶的個性化需求，企業內、外產業鏈，上、下游都圍著這個中心。未來，按需定制將成為制造業的大勢所趨，企業將不再進行盲目的生產，而是去與用戶實現零距離的交互，甚至是全流程參與，所有的一起都已消費者為中心。
對這些令人耳目一新的激進表述，我們自然期待在這次論壇上一探究竟。
看點三：10年營業額增長1000億如何做到?
2004年，海爾收入突破1000億，2014年，海爾收入突破2000億。十年間，多少巨頭倒下，而海爾不僅沒有在時代浪潮中退步，反而實現了可持續增長。轉型變革的十年，海爾每年營收保持百億元的增量，相當于每年誕生一個百億元規模的企業，營收年復合增長率為10%;2014年的利潤是轉型前的12倍，近十年利潤復合增長率達28%。目前，海爾平臺上，有77%的小微年銷售額過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八個，可見海爾變革已經讓這些開枝散葉的小微釋放出了驚人的能量，為海爾快速發展提供源源不斷的動力支持。
十年大考，海爾的成績單相當好看。在家電行業普遍不景氣的今天，海爾如何做到營業額和利潤的雙豐收?海爾模式提升業績的奧秘在哪里?在論壇上相信還有更多的信息值得我們關注。
看點四：海爾能戰勝“峰谷”魔咒嗎?
《失控》作者凱文·凱利曾提出著名的“峰谷論”，認為企業轉型會經歷一個從山峰跌落到山谷然后再登上另一個山峰的過程。這個峰谷論已經是全球許多傳統制造企業正面臨的“高爾丁死結”。
張瑞敏打過兩個比方，第一個，海爾轉型好像是“在飛行中更換發動機”，但依然要保持安全的飛行;第二個，海爾轉型像“扭秧歌”，不管前進多少，至少在不斷向前。這兩個比喻的共同點，都是坦承了目前變革的艱巨性。張瑞敏認為，如何在平臺期保持正確的心態是決定未來企業發展的“生命線”。
看點五：《第三次工業革命》的作者杰里米·里夫金將到場
在兩年前的第一屆海爾商業模式創新全球論壇上，諸多全球管理學大師的現場發言是人們關注的亮點，這一屆的海爾商業模式創新全球論壇上，同樣將有全球管理大師和成功創客齊聚一堂。其中最值得關注的是，美國經濟趨勢基金會的創始人和主席、《第三次工業革命》的作者杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)將作為主題演講嘉賓出席，帶來他最前沿的管理觀點，以及對海爾“人單合一”十年的認識——一個西方學者對中國企業的見解和思考。
杰里米·里夫金在其《零邊際成本社會》一書中所言，在互聯網經濟中，使用權勝過所有權，“共享價值”將取代“交換價值”，協同共享將帶來顛覆性轉變。“共享價值”的最大意義就是通過資源的開放協同、互補共享最大限度釋放資源之間的網絡效應，從而產生指數增長和生態圈競爭優勢。“協同共享，共創共贏”也是本屆海爾商業模式創新全球論壇的主題，因為海爾“人單合一雙贏模式”無疑是對這種顛覆性變化的最佳詮釋，它形成了以創造用戶價值為核心，生態圈內各方資源協同共享的模式，讓用戶參與創造的過程中分享價值，最終達到共創共贏。
過去，中國企業沒有自己的管理理論、自己的管理模式，完全學習國外，摸著石頭過河。但伴隨著中國經濟迅速崛起的實踐，出現了海爾“人單合一雙贏”模式的全新探索，并且得到了全球的關注和研究。“不斷試錯和探索”，這句海爾經常掛到嘴邊的話，可能是這個商業模式永無止境的注解。
張瑞敏：互聯網時代的企業商業模式都必須變革
海爾商業模式創新全球論壇在青島舉行，在論壇上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏表示，一個商業模式可持續發展，關鍵就在于建立一個互聯網時代的企業文化。他表示，當今企業的商業模式都要變革，因為所有企業的商業模式都建立在分工理論上，但是互聯網消除了用戶距離，顛覆了企業和用戶之間的信息不對稱，在零距離的時代，原有商業模式都不好用了。
張瑞敏稱，在互聯網時代，傳統的分工理論和科層制受到了挑戰，現在是用戶可以知道所有企業的信息，而企業很難知道所有用戶的信息，但是現在信息技術時代的原動力改了，改成了平臺，換句話說規模和范圍把分工理論推到了極致，那個規模越大的企業它的分工越細，但是平臺顛覆了這個分工理論。傳統的規模經濟把分工理論推到極致，規模越大的企業分工越細，但是平臺顛覆了這個分工理論。一個平臺上面是雙邊的和多邊的交易市場，例如現在的電商，淘寶、京東等都發展的很快。
企業和用戶之間信息是不對稱的，但是傳統企業時代是信息不對稱的主導權在企業手里頭，而互聯網時代導致了用戶主導企業。就像管理大師德魯克所說的，“互聯網消除了距離，這是它最大的影響。”張瑞敏表示，今天企業的商業模式都要變革，因為所有企業的商業模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時代，這種商業模式都不好用了。
文字實錄：
主持人：
一個企業面對多樣化、個性化的市場需求，如何實施組織變革、整合內外部資源、建立良好的商業生態成為全球性的重要話題。海爾集團在這方面是如何做的呢?下面我們進入論壇的主題演講環節，有請海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生，他主題演講的題目是《海爾在互聯網時代的模式創新探索與追求》，大家歡迎。
張瑞敏：尊敬的各位領導、各位來賓，女士們先生們，早晨好。非常高興有這個機會在這里跟大家分享一下海爾多年以來在互聯網時代商業模式的探索。
今天我和大家分享的內容主要分三個部分，第一個就是企業戰略和組織框架的顛覆性探索和追求，第二是在這個前提下利益攸關方角色的轉換，第三個是如果一個商業模式可持續發展，關鍵就在于建立一個互聯網時代的企業文化。這三者之間的關系，首先第一個就是企業的戰略和組織結構，因為美國的企業史學家錢德勒有一句話，叫“企業的成長主要取決于兩個變量，第一個變量就是戰略，第二個變量就是組織結構，換句話說如果一個企業在戰略和組織結構上有問題，這個企業不可能成長。那么戰略是什么呢?可能有很多企業都說我的戰略就是要達到多少，或者我的戰略就是在這個行業里成為第一，這些都不是戰略，只是一句口號而已。戰略就是有競爭力目標的差異化的路徑，比方說我要達到這個第一，可以，但是大家都想達到第一，你憑什么能達到呢?因此我的路徑和你不一樣，所以戰略首先是差異化。如果這種差異化的路徑設計好了之后，它一定要涉及到你整個的組織結構，所以組織結構一定要跟著變化，這就是企業的兩個變量，戰略和組織結構。
第二個就是在這個變化的前提下，它一定要涉及到人，人是這個變化的基礎。這里頭各方的角色，主要的就是三方。第一個內部就是員工，第二就是外部的用戶，第三個就是利益攸關方。
第三個，這個模式如果要能夠經得住時間的考驗，可以可持續的話，在于這個模式有沒有一個基因，這個基因就是你的企業文化。今天我這個演講的內容大體就是這么一個結構。
首先想說一下第一個，就是企業的戰略和組織架構顛覆性的探索和追求，我說的顛覆性探索，這里頭講的很多東西，我們直到今天還在繼續探索，因為我們這個互聯網時代企業的管理模式等于是一個沒有路標的。
這里頭講了四個部分，第一個部分基本上講了一個“是什么”，就是傳統的管理模式是什么。既然要顛覆的話，那么首先要清楚傳統的管理模式是什么。第二個就是“為什么”要顛覆它。因為到了互聯網時代，互聯網時代最主要的一個就是用戶主導企業了，第三個就是海爾怎么來顛覆的。第四個就是在這個顛覆的目標追求到底是什么。