企業如何構建自己的商業模式(2)

　　萬通在商業模式上的變化至少給我們以下啟示：

　　做房地產萬通是內行，可說比國有體制的四川大廈成功。做商業，萬通是外行，沒有較為長期的學習、實踐，仍然比不上國有體制的華聯。

　　外行與內行在一個區域內發生同質化競爭的時候，萬通沒有選擇惡性競爭的方式，打價格戰，詆毀競爭對手，而是選擇錯位經營，和平共處。

　　萬通此舉還開始了從多元化投資經營向專業化調整的第一步，放棄投資經營零售業。選擇調整并沒有采用“壯士斷臂”的方式，低價割肉，而是通過商業模式的創新，既退出了零售業，又轉虧為盈。

　　處于成熟型的企業選用什么樣的商業模式尤為重要。

　　成熟型企業走過了創業的艱難，經歷了成長期的苦惱，步入平穩發展的成熟期。這一時期的企業能否成為全國性、跨國企業，這個階段便是分水嶺。

　　這類企業的商業模式比較成熟，也比較成型。但這類企業也容易現兩類錯誤。一類錯誤是固守商業模式，把歷史的成功作為必然，無論環境有多大變化，無論競爭對手是否已經步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規，機械地沿用原有商業模式。最后衰退甚至破產，退出商業舞臺；另一類是盲目認為自己的成功，不在原有基礎上挖掘熟悉的市場空間、產業空間、價值空間，而展開多元化投資、多元化經營，導致駕馭不了新的商業模式而走向失敗。

　　這些錯誤是中國企業最為普通的錯誤。這類企業如何避免這些錯誤的發生，我認為有幾個工作要做。

　　利用領先優勢，尋找可能會給自己構成威脅的企業，進行并購，整合來消除競爭對手的威脅。

　　創新商業模式，提升核心競爭能力。

　　商業模式永遠沒有一成不變的，創新是無限的。OEM模式是大型企業利用商業模式的創新來擴大規模同時又降低投資風險的典范。麥當勞、肯德基以及國內許多企業都采用了這種方式。但是OEM的管理又不能一勞永逸。

　　一家連鎖企業發展到幾十家店的時候，由于投資管理的規模增大、范圍更廣、管理半徑延長，企業的管理精髓很難從企業本部不走樣地傳遞到每個店的末梢。這種信息在傳遞中的衰減很容易導致企業業績的下降。于是，誕生了各種形式的加盟店。企業的發展不再依靠直接投資進行擴張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過標準化管理，出售企業的無形資產來獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由于規模擴大，獲得了更大的規模效益，因而既擴大了企業的影響力，擴大了市場份額，又降低了投資風險。對于上市公司，更有利于獲得股票的市場增值。

　　但是，加盟的快捷增長往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業之間大多數沒有資本之間的關系，是兩個不同的法人主體，在分享一個產品、一個品牌、一種商業模式下的市場收益，因而雙方既相聯合又相制約。因而主體企業必須深刻地理解和認識這樣的關系。在無限擴張、不斷獲得收益、嚴格約束、規范加盟商的同時，也不能高枕無憂，應當隨時保持主體企業的活力，不斷推陳出新，在產品的品種、品質、花色、服務方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面，堅持不懈，讓加盟商感到背后永遠有著堅強的后盾。

　　中國的大型連鎖企業已經不少，但是高水平經營管理者確實不多，上述問題不能不說是制約中國連鎖企業發展為國際企業的核心問題。

　　最后一類企業是擴張型企業商業模式的構建。

　　擴張型企業由于商業模式選擇上的失誤導致企業從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。特別是近幾年來，一些企業歷經10多年的艱辛創業，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產、銷售模式、穩定的收益，但其收益大量來自于直接投資與直接經營的收益。于是，誕生了一股依靠資本運營來實施所謂“低成本”擴張戰略，即大舉進入資本市場，放棄或是輕視幫助其成功的經營方式，全面開展資本運營。結果，盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，放大了資本運營在企業擴張中的作用，低估了資本運營的風險。最后，不但資本運營沒有成功，反而把多年創造的產業基礎全部摧毀，陷入困境，反受資本市場所害。

　　擴張型企業在擴張時常用的商業模式有以下幾種：

　　第一，展開多元化投資。這是近年來爭論不休的一股話題。由于以德隆為代表從事多元化投資的企業紛紛落馬。整個社會輿論幾乎一邊倒地認為必須走專業化之路，多元化不適合中國企業。

　　我認為，專業化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取決于企業的駕駑能力，并不在于多元化本身。國內也有許多成功的從事多元化投資的企業。我提出多元化投資，專業化管理，量力而行。管理水平達不到時，不宜做多元化投資。

　　第二，戰略投資。國內的擴張型企業除德隆外至今也沒有機構將自己定位于戰略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個行業投資者、經營者，但不是電器行業的戰略投資者。建議大型擴張型企業用戰略投資來作為擴張的商業模式。但戰略投資者的投資經營水平非常高，其基本模式是戰略并購、產業整合、戰略管理。目前國內擴張型企業有此設想和能力者寥寥無幾。

　　第三，并購擴張。利用并購來擴張，是擴張型企業最常用的商業模式之一。但中國擴張型企業并購意識很弱，并購目的不強，并購的整合能力就更弱。

　　第四，以價值鏈為核心進行上下延伸。這是近幾年來由洋咨詢帶進來的擴張模式。以價值鏈為核心進行投資整合一般有三種方法。

　　第一種是沿著企業原有產品向橫向相關價值產品擴張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非常可樂。

　　第二種是沿著企業原有產品向產品上下游進行縱向相關價值產品的擴張。如湘火炬，從賣汽車火花塞到汽車變速箱，再到整合重型汽車產業價值鏈。

　　第三種是沿著企業原有產品向橫向相關價值產品和上下游縱向價值鏈同時擴張。如第一汽車，從早期的貨車沿著貨車上下游延伸的同時，又橫向擴張進入輕型車、轎車及汽車服務，汽車金融服務。

　　總之，在選擇設計商業模式上，中小企業比較注重戰術上的商業模式，如營銷策略、產品創新、技術創新、管理創新、價格策略、聯盟策略等，大型企業則多著眼于戰略上的商業模式選擇，但像微軟、沃爾瑪這樣的既在戰術上非常成功，又在戰略上非常成功的企業幾乎就是難以挑剔的偉大企業，但這畢竟是鳳毛麟角。