商業模式與市場想象力

中國企業面臨的經濟寒冬還沒有過去。這次寒冬的到來，盡管有外在的因素，但不能否認，我們自身的一些行為也加速了寒冬的到來。比如說，中國企業的領導者對于商業模式普遍不夠重視，他們對商業模式的理解還非常粗糙，對商業模式的內在構成、本身機理，以及商業模式帶來的很多挑戰都沒有認識清楚，很多時候對商業模式的理解就是：抓住一個機會，低價買進，高價賣出，這就是商業模式。這樣的理解過于簡單粗糙，而在下一個30年里，中國企業如果仍然沿用這種粗糙的、原始本能的商業模式，就不會有國際競爭力。
　　3月14日，本刊舉辦的第三期商業思想沙龍“冬吳相對論”在北京舉行。本次沙龍的主題是：商業模式的創新。本刊執行主編吳伯凡、太美科技控股公司總裁梁冬，與來自金融產業的眾多投資專家及一些企業界人士一起，就商業模式創新的問題進行了熱烈的討論。

　　投資人眼中的商業模式

　　在本次沙龍上，來自中國中小企業協會的劉秉君提起過這樣一位中小企業的老板。當有人向這位老板談起商業模式時，這位老板說：“什么商業模式，我就是商業模式，我走了企業就無法運轉，我就是企業的核心競爭力。”顯然，這位老板對什么是商業模式存在著誤解。這種成敗與否全系于老板一人之身的狀況，即便算是一種商業模式，也是不可持續的。

　　對投資專家來說，商業模式是他們判斷一個企業是否具有投資價值的一個重要因素。青云創投公司的投資總監朱巖說：“企業家到我們這兒來，我們總是要問能為顧客提供什么；你的商業模式是什么。就是說，你這個企業組合在一起的內部行為是不是有邏輯，如果沒有，就沒有競爭力。”

　　在蘭馨亞洲公司的投資總監楊瑞榮看來，商業模式要有一定的進入門檻才有價值。“你要賺錢，而且你要持續不斷地賺錢，就必須有一個門檻。我們就要看你的門檻有多高。有的時候是政策的門檻，如移動運營商；有時是資源的門檻，比如煤礦企業；對普通老百姓來說，如何讓自己的企業做得比別人更好，就是說運營得更好，這也是門檻——你做得了，別人做不了。”楊瑞榮說。

　　而在匯中基石創業投資執行董事陶濤看來，看一個企業的商業模式，除了它的盈利性和是否有門檻之外，還關注它的商業模式是否具有可復制性，是否能無限復制以及如何復制。是靠投資者的錢，還是靠自我滾動，還是靠企業的管理者來復制。這也是投資人非常關注的一個問題。

　　由此可見，企業家和投資人，他們看待商業模式的眼光往往是不一樣的。對于企業家來講，一種模式能讓自己的公司賺錢，那么它就是成立的。而對于投資人來說，僅有這些還不夠。投資人還要從時空兩個坐標來衡量你的商業模式。也就是說，投資人要求商業模式能讓企業長久而不是短期內賺錢，而且，你的商業模式還要能在不同的區域復制。顯然，投資人對商業模式的要求更為嚴苛。在他們看來，只有可持續的商業模式，才具備投資的價值。

　　貧瘠市場的模式創新

　　一些企業家對商業模式的誤解讓人想到，對眾多中國企業來說，對自己的商業模式做一番認真的檢視，是完全必要的。尤其是在經濟環境依然低迷的“冬天”，面對著一個貧瘠的市場，在企業都深感生存艱難的時刻，我們靠什么來突破眼前的困境，以獲得一種別開生面的境界呢？商業模式的創新便是一種選擇。

　　其實，商業模式本來就不是一成不變的，它需要不斷創新。無論外部環境是“冬天”還是“夏天”，商業模式都需要創新。只是，在面對低迷的環境之時，商業模式的調整更具有緊迫性。而且，對于商業模式的調整而言，低迷的環境也會提供一些有利的因素。這是因為，過去的一些呈現出泡沫化的東西，無論是市場需要還是各種生產要素，現在都還原成了本質。最簡單的比如，某個產品是不是定價過高，現在更容易判斷些，更能看清楚。所以，在各種要素都表現出本來面目的時候，著手進行商業模式的調整更為有利。

　　在一些有創造能力的企業家看來，貧瘠的市場本身就是機會。認為市場貧瘠，那是因為你沒有看到貧瘠帶來的價值。德國阿爾迪公司，就是一個在貧瘠市場里具有廣闊市場想象力的案例。

　　阿爾迪是一家零售超市。二戰剛剛結束時，德國一片廢墟，兄弟兩人在一個房頂被掀掉的地方開辦了這家廉價超市。它不像沃爾瑪開在郊區，而是開在居民聚居成本很低的一些地方。阿爾迪超市內只有270多種商品，這270多種商品基本覆蓋了人們日常生活需要的各個方面，所以每種商品需求量都很大。阿爾迪從來不采購名牌產品，而是采購那些不出名但質量有保證的商品。簡單地說，阿爾迪店的商品就是賣給窮人的，這在我們今天看來就是貧瘠市場。阿爾迪的業務抗經濟周期波動，經濟越不景氣，它的生意越好。它最初辦起來時資金不足，所以不能進很多貨。現在，阿爾迪成了歐洲最大的廉價超市。德國的首富并不是那些汽車、化工、IT等行業內企業的老板，而一直是阿爾迪的兄弟老板。

　　有人說，沒有貧瘠的市場，只有貧瘠的想象力。由阿爾迪的案例可以看出，一種適當的商業模式，的確能夠挽救和避免很多表面看來具有缺陷的東西。阿爾迪沒有將超市建在郊區，它的商品種類也少之又少，而且都不是名牌產品，阿爾迪構建了連鎖超市領域一種有別于沃爾瑪的成功模式。從某種程度上來講，阿爾迪最初構建這種模式是不得已為之，但不得不承認，阿爾迪的商業模式，處處可以看出逆向思維和創新的魅力。