2016商業模式與企業戰略有什么關系
2016商業模式與企業戰略有什么關系
我們經常能聽說商業模式，這商業模式與企業戰略又有什么聯系?他們之間的關系又是什么?小編為你帶來了“商業模式與企業戰略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
商業模式與企業戰略的關系
文/李勇
什么是企業戰略，什么是商業模式?
簡單地說，企業戰略就是企業為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，實現什么樣的目標。這里面有三個問題，一是客戶是誰，可以是普羅大眾，也可以是各種機構;二是提供什么樣的產品或服務，是簡單的產品，也可以是系統解決方案;三是達到什么目標，通常是多少收入，多少利潤，多少市場份額，什么樣的行業地位等等。
這三個問題的背后，有一個基本邏輯，就是事情怎么做，錢怎么賺。事情怎么做就是你如何為客戶提供產品或服務，錢怎么賺就是客戶是如何買單的。我認為事情怎么做錢怎么賺的基本邏輯就是商業模式。你從鄉下老農那里買來蔬菜，運到城里賣給市民，從中賺取差價，這是菜販的商業模式;你不滿足于從老農那里采購蔬菜，決定自己種植蔬菜，甚至還對蔬菜進行加工之后賣給市民，這就是從田園到餐桌的產業鏈模式;你自己不賣菜了，在城里蓋個棚屋，讓菜販在里面賣菜，市民在里面賣菜，你向菜販收取攤位費，這是菜市場的商業模式。
商業模式這個詞是個舶來品，不同譯者整出了商業模式、經營模式、業務模式、盈利模式等很多好聽的說法，其實背后都是一回事。魏煒朱武祥兩位老師算是研究商業模式比較透徹的了，他們認為商業模式是利益相關者的交易結構。這句話我很認同，但太高大上了，不太容易理解。把這個很學術的定義翻譯一下，就是事情怎么做，錢怎么賺。說到這里就能理解客戶提出的疑問了，如果事情怎么做錢怎么賺都沒有搞清楚，企業戰略當然是無從談起的。
因此，企業戰略要回答的核心問題就是商業模式，商業模式只是一個邏輯，如果把商業模式加上時間節點和目標，那就是通常意義的企業戰略了。
什么人關注商業模式，什么人關注企業戰略?
商業模式這個詞匯在中國熱火起來，跟投資熱潮的興起不無關系。投資，就是有錢不做事，而是把錢交給做事的人。要把錢交給做事的人，關鍵就是要搞清楚做的是什么事，賺的是什么錢，再去判斷這個邏輯是否靠譜，這個團隊能否把事情做成。因此，最關心商業模式的是投資者，他們并不關心企業最終做到什么地步，實現什么目標，他們關心的是能否通過投資助推企業發展，并伺機獲利退出。在現實當中，投資者最關心的是企業能否上市，因為上市意味著退出的最好機會來了，可以拿錢走人了。
與投資者不同，創業者關心的不僅僅是商業模式，而是企業戰略。商業模式只是他們最初的一個想法，他們關心的是這個想法能否變成現實，成就一番事業。對于馬云、劉強東、王健林等創業企業家而言，企業上市只是一個手段，而非目的，上市不是要結束戰斗，而是借此充實彈藥庫迎接更大的戰斗。他們的心目中，不僅僅是商業模式，而是為這個商業模式加上時間節點和宏偉目標，并最終實現這些目標。
企業戰略制定：波特五力分析模型
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化：
一供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化(產業鏈縱向延伸的能力)，而買主難以進行后向聯合或一體化。
二購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。(注：簡單按中國說法，客大欺主)
三新進入者的威脅(Threat of New Entrants)
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統一建設的石化企業)、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源(如冶金業對礦產的擁有)、地理環境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。(注：潛在的同行，跟風者)
四替代品的威脅 (Substitutes)
兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
五同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛;市場趨于成熟，產品需求增長緩慢;競爭者企圖采用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低;一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業后，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對于五種競爭力量的討論，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
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