中國的創業模式

中國的創業模式

　　創業是一個永久的話題，幾乎不會有什么落后的了，中國的常見的創業模式有哪些呢?今天學習啦小編整理了中國的創業模式分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　中國的創業模式

　　超女模式

　　如果要評選出2005年最成功的商業策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節目莫屬。超女播出之日，萬人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費的狂熱宣傳。

　　僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結舌。以往人們大都認為，越好的節目、越精致的節目越容易引人注目，《超級女聲》告訴我們，這些都沒錯，但是真正引人注目的是那些觀眾參與率高、互動性強的節目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。

　　“超女”為何影響深遠，還應該歸功于創意化的學習。《超級女聲》的創意是直接“拷貝”自美國的娛樂節目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在于本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯系起來，加強與觀眾的互動性等。

　　從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛視始終在根據市場反饋調整創意，這也就是魯迅說的“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。

　　《超級女聲》是一個文化現象，但是對企業而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

　　合伙闖天下的51Job模式

　　企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業漸漸變少，社會型的企業也會漸漸增多。

　　51Job實際上是一個網上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務。這種把中介業務搬到網上正是從51Job開始推廣，在其他領域也同樣獲得成功。2004年9月30日，隨著51Job成功登陸納斯達克，51Job4位創始人的身家都超過了4億元人民幣。

　　51Job是由香港人甄榮輝帶領其在貝恩公司的國際化班底在中國內地成功創業的典型。51Job的創始人中，CEO兼總裁甄榮輝生于香港并在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思懷出生于中國臺灣;高級副總裁鳳雷則是地道的北京人，并且在北京完成了學業。

　　與中國第一代民營企業主要是由一位強勢領導人帶領企業(包括以血緣關系連接起來的家族成員)打天下不同的是，我們在以51Job等代表的新興創業企業身上，發現了明顯的合伙闖天下的情形。而且這些合伙人當中除了兄弟等家庭創業關系外，更多的是同學、同事、朋友等后天形成的關系。

　　超過50%的富人來自合伙創業型企業。與此同時，具有海外留學工作背景的創業者似乎更傾向于合伙創建企業;國內的創業者則仍然是單干的居多，和中國傳統的創業故事具有一脈相承的特點。

　　合伙創富模式，意味著企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業漸漸變少，社會型的企業也會漸漸增多。

　　以快博慢的順馳模式

　　任何企業都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發展戰略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

　　在順馳高速發展的時候，順馳模式成為房地產業界和媒體口誅筆伐的對象，更為有趣的是，順馳何時倒下，以何種方式倒下似乎更成為熱點話題。

　　順馳的發展，顛覆了傳統房地產行業慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。

　　兵法有云：巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在于速度，但是最難的也是速度。短跑運動員都知道，賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒，都要調動全身的力量。順馳的速度只是看點，而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。

　　不畏強敵的百度模式

　　市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發展的空間，百度的成功證明了這一點。

　　互聯網時代，有一個現象叫做先入為主，對于某種軟件，如果使用者已經習慣，那么，如果不是質量上有太大差異的話，使用者的變動成本就比較高。微軟就是這種現象淋漓盡致的受益者，它用高質量和習慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統軟件。

　　有種觀點認為，google會是第二個微軟，所有敢在搜索領域存在的公司都面臨著被它斬殺的命運，但是百度的存在打破了這種神話。于是這種觀點又變為，隨著google在中文搜索領域的發展，百度的空間會越來越小，最后只能再一次扛起民族產業的大旗。但是幾年下來，百度一直專注于中文搜索，google依然強大，而百度也在照樣發展，納斯達克一上市，一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

　　很多學商業的學生都聽過這樣的故事，一個瓶子里裝下了大石頭以后還可以裝下小石頭，裝下小石頭以后還可以裝進沙子，裝進沙子以后仍然可以倒入水。所以說，市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發展的空間，百度的成功證明了這一點。

　　新鞋老路的攜程模式

　　產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

　　大家可能有過這樣的經驗，在機場候機的時候，總會收到免費發放的攜程網卡，這時候，你也許會注意到攜程網上網下結合的緊密。

　　攜程從根本上說又是一個納斯達克故事。但是總體的設計比較清晰，所以發展也比較平穩，可以說是有預謀的使用了風險基金。

　　攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通;隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸;去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程并不是家網站，而是高科技武裝的旅行服務公司，是傳統行業的整合者。

　　在這種情況下，梁建章對風險投資商說的故事，很快就成了現實。2000年，攜程的員工不足100人，后來漲到1500多人，營業額的成倍增長更是讓傳統旅游公司難望其項背。

　　駕御業態變革的如家模式

　　如家抓住了業態變革的先機，在市場起飛之前進入行業，最終成功地占據了一席之地。

　　遠離了新經濟，又立足于一個老得不能再老的行業(酒店業)，如家的發展速度讓人驚訝。

　　季琦進入酒店業的時候，如果計算當時全國的酒店數量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進去。促使他做出這個“毫不理智”行為的，是如下的判斷：連鎖業態將被引入到經濟性酒店業中，經濟型酒店將發生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標準。

　　事實證明，季琦是正確的，他所進入的領域不是競爭者眾多，而是一片空白。季琦的價值就是，他認識到業態的變革將帶來行業的洗牌，在這種環境中原有的市場占有基礎將不復存在，他相信，盡管表面看起來從業者眾多，只要找準自己的切入點，就會有機會。

　　爭奪標準的大唐模式

　　知識產權爭奪的最高形態就是標準的爭奪，其實也是對未來產業主導權的爭奪。

　　在現在的商業領域，人們對哪一種尚未產生的利益搏殺得最激烈?是3G。不少手機業人士認為，3G將是IT業可看見的最后一塊沃土。而在這場爭奪中，有一個重要的角色，就是大唐電信，他開發的TD-SCDMA標準直接支持了這次3G標準的爭奪。

　　IT行業是中國吃知識產權虧最大的行業，缺乏核心技術的知識產權，直接導致了整個VCD產業的瓦解。同樣的是，他們對知識產權帶來的利益認識也最深刻。在三大3G標準各自利益集團近乎肉搏戰的游說活動中，大唐電信的TD-SCDMA陣營，憑借民族標準特色獲得的政府垂青，正在彌補其在商用化緩慢上的不足。這為大唐電信的振興創造了機遇。大唐電信是否能夠抓住3G的機遇，在很大程度上取決于公司的市場戰略，取決于是否能夠成功推廣TD-SCDMA標準。

　　知識產權爭奪的最高形態就是標準的爭奪，其實也對未來產業主導權的爭奪，而標準則是由技術、習慣、用戶數量、友好界面等因素構成，需要強調的是，多于企業而言，除了技術上重視以外，很多小細節同樣決定了產品的市場化能力。

　　得勢不饒人的盛大模式

　　企業的發展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

　　盛大活生生的就是一部“傳奇”，它的發家有相當大的偶然性。

　　在取得《傳奇》代理權的時候，并不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事，他只是被動而且好運的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以后，陳天橋的商業天才有了發揮的舞臺。

　　購買服務器改為租用服務器，是他利用游戲玩家的增長對運營商取得主動;拖欠韓國人分成費，成立恒康網絡來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的占用;《傳奇世界》的開發是他對知識產權束縛的掙脫。陳天橋的精明在于，所有這些成果都被用于加大投資，每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

　　這種得勢不饒人的擴張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》注冊用戶已有1.2億，同時在線人數超過100萬，運營它需要至少6000臺以上服務器。掌握著巨大的用戶群和極高的投資壁壘，成為《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強者，最后，吃了虧的韓國人只能反過來求陳天橋繼續做《傳奇》。

　　概念為王的分眾模式

　　分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。

　　與盛大不同，分眾傳媒在納斯達克完完全全地是一個中國“概念股”。盛大上市前，其主營業務——網絡游戲已經為其持續的帶來巨大的利潤與現金流，而2002年才開始冒頭的分眾傳媒能在如此短的時間內名揚海外，因為它一開始就是瞄準上市去的。

　　分眾傳媒的發展只能借道納斯達克，風險投資完成了前期的作業以后，后期由資本市場來接力。因此，我們看到了3i集團、軟銀、高盛等國際風險投資基金的一次精彩表演。

　　既然瞄準上市，分眾傳媒便極其注重概念的打造，而這個概念關鍵要回答一個問題，即盈利是否可能?分眾傳媒有關負責人表示，“作為傳統媒體的一種補充形式，分眾傳媒重在對中高端消費者精確的覆蓋。目前廣東分眾傳媒的前期投入已經達到1000多萬元，盡管投入不小，但現在已經開始為投資者帶來利潤”。

　　從根本上說，分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。不僅分眾傳媒，應該說每一個企業面對的市場其實都是多層面的，關鍵是看領導者有沒有資本經營的眼光。

　　送水賺錢的新東方模式

　　對于一個企業而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

　　美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部涌動，然而真正達成目標的人是鳳毛麟角，但是，為這些人的夢想提供支援服務——送水的人們卻淘到了真金。

　　如果說現在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那么服務于此的新東方英語學校就是一個送水人。隱在教育產業化、培訓機構等面紗背后的新東方，實際上是一個留學服務機構，俞敏洪則是一個留學擺渡人。

　　俞敏洪創辦新東方英語學校之前，自己也是一個淘金客，大學畢業時，他的同學們紛紛出國，他卻被大使館數次拒簽。成為北大教師以后，他仍然不放棄出國努力，但是依舊失敗。1992年起，放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓學校里打工，隨后自立門戶。當時，教育培訓已經發展到了相當的程度了，但是完全以“考G”、“考托”為目的培訓機構很少，而俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業，所以發展非常迅速。1995年以后，新東方開始急速膨脹，成為GRE和托福培訓的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉變。

　　中國的創業模式已出現超越硅谷

　　在首屆世界互聯網大會上，紅杉資本創始及執行合伙人沈南鵬作為少數幾位投資界參會者，他在“互聯網創造未來：共建在線地球村分論壇”專場上表示，在過去十年里，隨著移動互聯網的迅猛發展，中國企業不斷創造著奇跡。

　　一方面，在中國和美國這兩個全球最大互聯網應用的國家中，移動互聯網發展已經呈現出不同的重點和方向。在美國，我們看到出現了越來越多的以云計算、SAAS為基礎的企業級應用，出現了一批高成長性的公司。同時在美國，移動互聯網的應用在共享經濟模式上發展繁榮，例如典范企業之一的Airbnb等。反而在消費級互聯網比如o2o方面，近期欠缺一些新奇的東西。相比而言，在中國，移動互聯網激發的創新更多體現在我們對傳統行業的整合上，比如互聯網和消費行業交匯與滲透的地帶O2O以及互聯網金融，這是兩個非常大的領域，而且在過去一段時間內已經產生很多優秀的本地化的應用，這可能歸因于中國線下的整個商業與服務欠發達或者說不是特別有競爭力。

　　然而，共通點是中美兩國，在互聯網行業的領先企業中，越來越多的是擁有原創的技術應用和商業模型，他們根據本地用戶的特征和訴求開發出極具針對性的產品和服務。這與十幾年前互聯網剛起步時大不相同，那時候全世界各地創業者都在學習或者摩仿硅谷的商業模式和產品。這種獨創能力，一方面決定了這家公司在本土競爭中是否能脫穎而出，而不陷入同質化競爭，另一方面也意味著其中一些商業模式可能走到海外去，很為全球化的產品。

　　另一方面，更多的大型互聯網公司正在進行全球擴張。美國的互聯網公司在歐洲和亞洲的積極擴張, 尤其重視中國的巨大機會;同時越來越多優秀的中國互聯網公司已經把觸角迅速地深入到了其他國家。在這樣一種互聯網企業全球化的過程中，每個“跨國”企業都應該適應當地的監管政策和文化環境。互聯網公司的成功首先要非常重視本地用戶體驗和地域文化，因此任何一個成功企業進入其它區域發展的時候，都必須面對的挑戰，產品的本地化是最重要的話題，同時更加重要的是，每個地方都有各自的監管政策，企業應該尊重和遵守本地的法律法規，調整自身的市場和產品策略。

　　相信中國將誕生比美國更為優秀的創新企業，中國的創業模式出現超越硅谷的模式。紅杉資本作為創業者背后的創業者，也將為此貢獻一臂之力。