公司上市融資后怎么管理

公司上市融資后怎么管理

　　融資管理是企業財務資金管理的核心，是上市公司的命脈。我們如何管理好一家上市公司呢？小編為你帶來了管理上市公司的相關知識。

　　境外上市公司融資管理的實踐與思考

　　融資管理是企業財務資金管理的核心，是上市公司的命脈。北京京能清潔能源電力股份有限公司是集團控股唯一一家海外上市公司，相對于境內上市公司來說更為復雜，面臨機會多，同時風險和挑戰也大。以下從三個方面談一下清潔能源融資管理一些經驗想法。

　　一、融資工作開展情況

　　1、直接融資方面

　　從2011年12月在香港上市后，為了充分發揮在資本市場的融資平臺作用，從2013年開始，公司不失時機的展開在香港的再融資工作，在實現2013年和2014年增發后，2015年再次取得增發資格，預計可募集資金約15億港元，三年累計募集資金約36億港元。

　　2015年國內貨幣政策寬松，央行連續降準降息，對債券市場形成利好，債券發行利率不斷下降。清潔能源利用上市公司優勢，抓住有利時機，注冊了30億元短期融資券、40億元超短期融資券，29億元永續債券額度，陸續發行了30億元短期融資券、15億元永續債券，循環發行了45億元超短期融資券，發行利率基本上在3.5%左右，置換了清潔能源系統高成本融資，大幅降低了融資成本，為清潔能源系統2015年節約財務費用約1.1億元。

　　2、間接融資方面

　　通過京能集團與各大銀行“總對總”框架協議，并利用上市公司的優勢，與各大銀行一直保持了良好的合作關系，建立了長久的合作機制。2015年清潔能源本部取得銀行授信額度約128億元(不含財務公司)，清潔能源系統取得銀行授信額度約423億元(不含財務公司)。

　　在保證符合香港聯交所上市規則的前提條件下，還充分利用集團財務公司內部融資渠道，與集團財務公司簽署了為期三年的《金融服務框架協議》，取得50億元的授信額度，實際用款額度遠遠大于在財務公司的存款額度，而且用途靈活，能滿足一些應急需求，隨借隨還，大大提升了上市公司資金使用的靈活性，降低了融資成本，還間接提升了商業銀行對我公司的服務，實現了互助互惠的良性運作機制。同時還借助財務公司對所屬公司實現了融資的統借統還模式，既加強了系統資金的統籌安排能力，有合理的降低了稅負。

　　另外，配合集團走出去戰略，清潔能源成立的香港投資平臺公司，收購了澳洲風電項目。2015年利用境外融資成本走低的時機，協調境外銀行將香港公司1億美元內保外貸資金利率下降了1%，年可節約財務費用約630萬元;協調完成了澳洲項目公司2.4億澳元的貸款置換，綜合利率下降了約1.45%，年可節約財務費用約1200萬元。

　　二、下一步融資管理思路

　　1、中國銀行間市場交易商協會近期對債務融資工具的注冊發行規則進行了調整，制定了《銀行間債券市場非金融企業債務融資工具公開發行注冊工作規程(征求意見稿)》，計劃于近期發布。根據該規程，清潔能源符合第一類企業條件，2016年公司將按照該規程，在取得集團的支持下，就公開發行超短期融資券、短期融資券、中期票據進行統一注冊，進一步提升清潔能源融資能力。

　　2、研究境外項目資本金本地化戰略，開拓境外融資渠道，降低資金回流稅負。

　　3、加強境外資金業務的學習，提升匯率和利率管理能力。

　　三、與集團財務公司合作方向

　　1、與財務公司商討簽署新的金融服務框架協議，拓寬服務范圍，加強互助合作。

　　2、伴隨集團財務公司業務資格的擴展，下一步將借助財務公司境外資金的集中管理和結售匯業務資格，打通境內外資金通道，提高境外資金使用效率，節省匯兌成本。

　　如何管理才能做成上市公司

　　1.小公司如何留住骨干

　　既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

　　首先發展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

　　2.關于授權

　　記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。后來終于明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。

　　小公司發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。

　　現在客戶找我買東西，我經常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯系吧。”

　　3.有的錢不能省

　　剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。

　　第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。

　　后來我發現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。

　　只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

　　這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。

　　4.老板盡量唱紅臉

　　每天公司里總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢?后來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。

　　日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

　　他山之石可以攻玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

　　5.公司里的親戚

　　我根據平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。后來公司到一定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)畢業一年，在當地我們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，希望來北京發展。當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。

　　表弟人很機靈，部門里業務完成的很好，提成總在前幾名。后來我發現，表弟經常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。

　　后來表弟有陸續介紹了幾個朋友過來表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。

　　我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，再不管該養虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創業的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續請出了公司。公司業務為此震蕩半年。

　　親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。

　　曾經聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創業時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發展步調，且占據高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數大的給一筆錢幫其另外創業，歲數小的公司出錢送到國外留學并負擔所有開銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高!

　　6.充分運用科技手段進行管理

　　現代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。

　　隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進貨，門市之間信息相互溝通不暢。

　　后來，公司花重金購買了網絡版財務軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目了然，每個業務員的每筆業務隨時可查，應收應付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現在庫存多少?賬上還剩多少錢?某某某這月銷售額多少了?只要有臺能上網的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數據立即就會出現在眼前。

　　為了提高售后服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售后服務部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發現不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節省不少，大概電話一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。

　　運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能盡量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高，購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。

　　7.從結果管理到過程管理

　　一直以來，公司基本上采用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然后再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每個人，每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務員工進行個別輔導或調整。

　　以上傳統方法按部就班，比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會布置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。

　　前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，后改為一周一考核，最后改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來后分析總結，完成任務的OK，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核并重新制定下一天的方案。這樣改進之后，戴爾銷售部的業績大為提高，當然，銷售人員也快被逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部 門忍受三年以上。

　　他山之石可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現實，但做到每周一考核還是可以的。于是我們將業務部門的報表改為一周一匯總，每周一必須將上周每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結并核實，對于異常現象立刻采取措施，對于任務完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間后，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心里有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。