2017公司經營管理存在哪些問題
現在公司進行經營管理有什么問題呢？公司經營管理管理一般會有什么問題?學習啦小編為你帶來了“公司經營管理問題”的相關知識，供你參考。
企業經營管理中普遍存在的問題
問題一、愿景、經營戰略及經營方針不明確。
愿景是企業最終希望實現的圖景。愿景指引著企業在競爭中找到自己獨特的細分市場，并指導企業在發展中對資源的調配做出有效取舍和選擇。有了愿景，還需要策略性的步驟，抓住促使成功的關鍵因素，全力以赴，才能美夢成真。可對中國大多數的企業來說，即沒有愿景的引導，也沒習慣做戰略性的思考，走到那算哪，即無法吸引人才，也無法培育出自己的核心競爭優勢，最終將在激烈的市場競爭中難以維系下去。
問題二、人才匱乏，人員流動率高。
人是不少，但“能干、肯干又可靠”的人才卻是少之又少。很多企業老板在向他人介紹自己的企業時，常自豪的宣稱自己企業是培育行業內人才的黃埔軍校，但多數成功的企業往往是培育人才的蓄水池!
問題三、“三呆”充斥。
中國的祖先在公元前600年就發明了算盤，可時至今日，企業中的大多數經理們卻并不精于算計，很少有企業能定期的去①做各崗位的工作量分析，以去除“呆人”②不斷尋求最佳科學方法來對作業流程和管理流程進行優化，以去除“呆事”③對閑置的設備、倉庫中滯銷的產品、不適用的原物料進行消腫處理，即影響了環境的整潔，又導致“呆物”越積越多;這些“呆物”既占用場地，影響環境美觀，又要每天在這些呆物上花費時間，影響工作效率。以上“三呆”的充斥，勢必影響到企業的盈利能力。
問題四、創新意識不強，缺乏核心競爭力、核心科技技術。
中國在市場經濟下已走過了三十余年，這三十年取得的成就多是以資源的濫用、環境的惡化及低廉的勞動力為代價換來的，多數企業在這過程中，沒有沉淀下自己的核心科技技術，隨著成本的日趨增高、經濟全球一體化的加劇，若還不憑借二次創業的塑新精神去培育自己的核心競爭力，將很難在市場上贏得競爭。
問題五、制度不健全或制度未能徹底執行。
企業運營靠管理，管理靠制度，一套好的制度能給到員工工作的方向感，能讓一個平凡的員工做出不平凡的業績。一套好的管理制度，需要在企業最高領導的身體力行下，率領所有的管理人員秉承“點點滴滴追求合理”的制度建設精神，需要很長一段時間的學習和實踐過程才能形成，可對多數的中國企業來說，在管理上理念多于科學方法，還處于人盯人的“能人”管理階段，即使有制度，也因對制度執行的檢查力度不夠，終使程度成了擺設，這也是為什么很多企業已導入了ISO9000，卻始終不能把產品的不良率降下來的關鍵所在。
問題六、開會形式化，流于“說”的文化。
一個老生常談的話題是“看一個企業管理的好不好，到他們的例會上看看就知道了”，走進很多企業的會議現場，就會發現多數會議是糾纏于問題本身，人人都在談問題，互相推卸責任，很少有能干凈麻利脆的形成會議決議和行動計劃。長期以往下來，這樣企業的問題分析和解決能力勢必下降。
問題七、缺乏數字觀念，對資料缺乏統計和分析。
走進很多企業，發現很多干部都是靠拍腦袋做決策。“管理數據”的匱乏，即影響了決策的速度，也影響了決策的質量。在這種情況下，企業往往還會對自己為低效率和低質量決策所帶來的成本損失埋了多少單一無所知。
問題八、風險意識薄弱。
沒有風險意識是企業最大的風險。
在2008年的“毒奶門”事件中，三鹿倒了，伊利、蒙牛、光明等行業霸主都深陷其中掙扎度日。在07年開始萌于華爾街的這場經濟危機中，東莞的合俊玩具廠的倒閉拉開了國內外向性企業紛紛下馬的序幕。以上這些故事現在聽來還宛如發生在昨日，昨日故事正在一個接一個的發生時，關于風險管理的話題著實火了一小把，可還沒等火燒起來，學術界和企業就都紛紛去炒作其他話題了。所以，“三鹿奶粉”陰云未散，超標三聚氰胺奶粉再次“現身”也就不足為怪了!
餐飲經營管理中存在問題
為了全面的反應餐飲經營管理企業在經營管理中存在種種抵牾和問題，并為辦理所有這些問題提出一整套可操縱的方案，先對餐飲管理企業今朝存在自身無法辦理的問題賜與總結和歸納，闡明個中的原因，提出辦理的步伐，本文的目標地址
餐飲行業作為第三財富，高質量和洽品牌成了各人都認同的服務尺度。不斷的舉辦各類實驗，服務質量上和打造品牌上狠下工夫，但愿可以或許象麥當勞可能全聚德一樣，品牌響當當，利潤滔滔來。可是放眼當前滿街的食肆，幾多個可以或許算得上真正的品牌?百大哥店是不容易打造的幾多中華老字號最后也因為各種原因被市場合丟棄。一個餐飲餐飲管理:透析餐飲經營管理中存在問題有哪些?經營管理企業的經營者，假如眼睛只是狠狠地盯住 “ 品牌 ” 二字，這個利潤越來越薄的行業里，往往容易失去偏向，最后筋疲力盡。而對付他來說，客戶 ” 才是真正應該牢牢盯住的相信，一個車水馬龍的餐廳，比一個門可羅雀的老字號要實在得多。
企業餐飲經營管理相對付其它單個項目品種大批量出產的家產企業來講有著越發富厚的內在。與家產企業經營管理差異的從營銷角度上講，餐飲經營管理企業單一項目品種很少可以或許家產化出產，所以無法舉辦整體局限的營銷;傳統意義上的市場營銷學理論很難涵蓋餐飲經營管理企業的營銷勾當。從管理學意義上講：餐飲經營管理企業由于經營品種多，出產局限小，回收手工操縱，原質料種類多且價值不易節制，因此，麻雀雖小，五臟俱全的濃縮型企業對其餐飲管理者提出了更高的要求。
為了全面的反應餐飲經營管理企業在經營管理中存在種種抵牾和問題，并為辦理所有這些問題提出一整套可操縱的方案，先對餐飲管理企業今朝存在自身無法辦理的問題賜與總結和歸納，闡明個中的原因，提出辦理的步伐，本文的目標地址
一、企業餐飲經營管理的難題
廚師群體的活動性與企業經營風險的抵牾。
對付所有的經營性經濟實體來講，餐飲管理企業的焦點都是人才的管理。尤其是從家產經濟向常識經濟轉型，從打算經濟向市場經濟轉型的本日，人才的管理是抉擇整個企業經營成敗的要害;可是人才管理對付餐飲經營管理企業而言有著差異一般的意義。因為餐飲行業的性質差異，經營管理對人才的要求和利用模式差異，所以對人才的造就、管理、利用的方法亦差異。
傳統的家產企業對付員工的餐飲管理一般而言都是不等閑更換事情崗亭的廚師群體是一個活動性很強的群體，俗語說：鐵打的灶臺，留水的廚師 ” 很形象的歸納綜合了廚師的事情性質。為什么會呈現這種現象呢?因為從消操心理學的角度講，人的口味必需不斷的更新、變化，餐飲經營管理企業在延續經營特色的同時，努力的頻繁的改換技能隊伍以求得到經營項目標更新，這樣就發生了廚師隊伍的活動性。
廚師隊伍的活動從今朝的環境看是盲目和無序的因為從餐飲經營管理企業經營管理的角度講，常常調動事情單元，沒有牢靠的事情目餐飲管理:透析餐飲經營管理中存在問題有哪些?標，進修方針、格斗方針的群體是一個可駭的群體，因為現代化管理的很多樂成的要素無法落實到位。一方面，廚師由于一年四季面對賦閑且居無定所而煩惱;另一方面，餐飲經營管理企業在確定用廚師時因為沒有靠得住的依據和充實的掌握而狐疑。許多餐飲經營管理企業的老板在改換廚師隊伍之前都親自詢問、試菜，然而僅靠一次試菜是難以真正相識整個廚師隊伍的技能素質和程度的再者這些廚師隊伍大多是姑且組織的草臺班子 ” 沒有統一的管理、統一的項目技能規程、統一的思想和理念，所以很難有效的與經營餐飲管理 thldl.org.cn 團結起來，許多餐飲經營管理企業就在這種頻繁的改換廚師隊伍的進程中倒下了
廚師群體的頻繁活動給企業餐飲經營管理帶來很多不良的效果： ① 是使餐飲管理企業的最初的經營理念和方針無法貫徹落實和延續下來。 ② 是使企業餐飲管理無法現代化、科學化、人性化。 ③ 是使餐飲管理企業的口味特色無法確定和延續下來。 ④ 是倒霉于企業文化品牌的創建。
一方面：企業餐飲經營管理要求不斷的更新技能和經營項目，這是純真的技能創新無法滿意的另一方面，廚師的活動在給餐飲經營管理企業帶來極大的經營風險的同時，自身的正當權益和收入都無法擔保，怎么辦理這個問題呢?
別的，由于廚師群體局限一般都較小，無法通過技能管理、項目餐飲管理形成公道的技能布局。且使這種技能布局與經營項目、餐飲管理項目標營銷和企業的經營管理做到完善的匹配和團結。所以，組織大局限的技能隊伍，實行統一的項目管理和技能設置，為餐飲經營管理企業提供充實的技能支持、技能咨詢、公道的營銷籌謀服務，辦理當前餐飲經營管理企業經營管理的難題，且使行業管理類型化的一個重要的符合的要領，這亦是技能服務專業化成長的一定趨勢。
中小企業發展存在的問題及對策
1.中小企業間管理水平差距很大，大多數中小企業仍處于從經驗管理向科學管理過渡的階段
由于地區間經濟發展水平存在較大差異，不同規模、不同行業、不同所有制中小企業所處發展階段不同，導致我國中小企業間管理水平差距很大，最先進的管理形態和最原始的管理形態并存。目前大多數中小中小企業盡管從無到有建立了一些管理制度，但是管理覆蓋面小，內容不規范，實際工作中成本管理、資金管理隨意性很大，質量管理標準不高，管理層憑經驗指揮，許多問題靠“一把手”拍板，制度規范流于形式，有的甚至無章可循，這些中小企業基本上仍處于經驗管理階段。
2.大部分中小企業的現代中小企業制度還沒有完全建立起來，多數中小企業法人治理結構不完善
在國有大中型中小企業中初步建立現代中小企業制度是近年來的主要工作任務之一，而本次調查顯示，沒有改制的中小企業占24.84%,國有和國有控股中小企業沒有改制的占29.41%，還有29.41%的中小企業是正處于改制過程中。即使已改制的中小企業，改制為有限責任公司的比例過大，達到56.29%，其中國有和國有控股中小企業達到56.64%。
中小企業改制為股份公司或獨資公司以后，沒有建立規范的法人治理結構。本次被調查中小企業中仍有65.64%的改制中小企業沒有聘請獨立董事。即使有獨立董事的中小企業，也未能發揮很好的決策監督作用，上市公司股權結構過于集中，國有股比重過高。
本次調查還顯示，仍有61%的中小企業高層管理人員的考核由主管部門負責進行，已改制中小企業公司董事長、總經理真正按《公司法》由董事會產生的分別只占46.2%和43.56%，都沒有超過50%。
3.大多數中小企業組織結構的創新滯后
本次調查顯示，相當比例的中小企業內部的組織結構轉換滯后，主要表現在管理組織模式單一化。經過20多年的改革，目前仍然有56.2%的中小企業沒有考慮產品、市場、規模等內外部因素已經變化的客觀情況，還采用以前的直線職能制的組織形式， 即使是大型中小企業也有54.23%在采用直線職能制。這個問題在上一次的調查中也有顯示，當時有68.3%的中小企業采用直線職能制。對比上一次的調查，雖然有12.1%的變化，但依然有一半以上比例的中小企業的管理組織結構未做調整，這表明為數不少的中小企業組織結構形式仍然單一化，結構調整仍然偏慢。此外，與國外大型中小企業大量采用事業部制、矩陣制相比，我國大型中小企業在采用事業部制方面與中小中小企業并無多大區別。組織層次多、領導機制僵化、信息傳遞不及時等現象仍很常見。
4.大多數中小企業經營者的激勵約束機制還沒完全形成
本次調查表明，高達51.36%的中小企業認為自己只是初步形成經營者的激勵約束機制。一是經營者的收入水平偏低。本次調查中小企業總經理年收入低于3萬元以下的中小企業占19.59%，年收入在3～8萬元的占36.79%，年收入在8～12萬元的占16.7%。二是經營者收入與員工收入差距沒有拉開。本次調查中小企業總經理收入只是員工平均收入3倍以下的中小企業占48.94%。三是經營者收入結構中，長期性收入占的比例太小。本次調查只有14.52%的高層管理人員收入中，有長期性激勵收入(股票、股票期權、虛擬股權等)。
5.大多數中小企業發展兼顧員工自身發展不夠，員工素質不容樂觀
目前我國中小企業員工素質不容樂觀。我國中小企業職工隊伍已發生了根本性的變化，農村戶口的勞動力已經成為了產業工人的主體。城市里的農民工已有9820萬人，農村戶口的工人已占到第二產業工人隊伍的57.6%、占到加工制造業工人隊伍的68.2%、建筑業工人隊伍的79.8%、批發和零售業工人隊伍的52.6%。據第四次人口普查的資料，我國各種文化程度的人口中，具有大學文化程度的占2.04%，具有高中文化程度的占11.51%，而具有初中和小學文化程度的人卻分別占33.41%和53.04%。農村人口的文化素質更低，進城務工的農民工絕大多數只有初中和小學文化程度。
6.中小企業管理信息化水平整體實施不高
我國中小企業在信息化管理上雖也有做得好的中小企業，如海爾、聯想等，但總體上看，中小企業管理信息化的普及面與應用深度還比較有限。本次調查顯示，在樣本中小企業中，除了中小企業在財務管理(48.67%)、庫存管理(28.67%)完全應用信息網絡技術比例相對比較大以外，其余在經營決策、研究開發、采購管理、制造管理、營銷管理、電子商務方面完全應用信息網絡技術的中小企業比例都未超過或接近20%。回答在全部經營管理上都完全應用信息網絡技術的中小企業僅占12.27%。可見，中小企業在管理過程中信息技術的應用水平還比較低。
7.主導產品技術含量較低，品牌的知名度不高
與國際水平相比，我國中小企業研發投入低，技術創新能力較差，缺乏品牌塑造。本次調查顯示，過去三年中中小企業研究開發費用占銷售收入的比例低于1%的中小企業有49.77%，占1%～3%的中小企業有30.08%，超過5%的中小企業只有6.93%。被調查中小企業主導產品的核心技術居于國際領先的只占3.46%，仍有15.28%的中小企業主導產品核心技術處于國內平均水平以下。被調查中小企業中只有3.94%的中小企業產品是國際名牌產品，而沒有品牌和只做OEM的中小企業達到25.6%。
中小企業發展存在的問題應對政策
1.樹立現代管理意識
要提高中小企業管理水平，首先觀念要不斷更新。根據全球經濟一體化和知識經濟興起對中小企業管理環境的影響，結合我國中小企業管理發展的現狀，我國中小企業管理必須盡快樹立起下列新的觀念：
(1)“全面價值”觀念
要把是否樹立全面價值觀作為中小企業經營是否成功的標準。中小企業全面價值觀念包括：①經濟增加值(EVA)觀念。②顧客所得價值觀念。顧客所得價值即顧客的讓渡價值，中小企業經營就是要盡可能使顧客讓渡價值最大化。③社會責任價值觀念。
(2)創新觀念
管理的真諦在于創新，21世紀的管理是創新的管理。研究和保持中小企業的管理創新能力是每一個中小企業都應認真思考的問題，中小企業只有創新，才能不斷追求卓越，實現中小企業持續成長。本次調查結果顯示，55.79%的經營者認為不斷進行管理創新是提高中小企業管理水平的主要途徑之一。
(3)精益觀念
精益并不僅僅指精益生產，它要求中小企業具備世界一流的效率與生產力。精益概念核心是在中小企業的生產環節及其它經營活動中徹底消滅浪費現象。我國中小企業應以高效率的中外先進中小企業為榜樣，以精益的眼光來分析各部門每個單位的流程，對業務流程進行重組，徹底取消或關閉那些只增加成本而不能為客戶創造最終價值的職能部門、分支機構或生產線。
(4)全球化觀念
本次被調查中小企業中，主導產品銷往國際市場的中小企業已占到了32.52%。隨著中國加入世貿組織和全球經濟一體化，特別是隨著因特網、信息技術等的廣泛應用，中小企業的生存已是在全球范圍內的生存，從而使中小企業在產品生產和供銷方面的地理概念逐步淡化，中小企業的視野不能只局限于某一地區或某一國家的市場，而是站在全球范圍的高度，在全球范圍內有效配置資源。中小企業必須要研究在全球范圍內如何生存和更好地發展的全球化競爭戰略，要從全球的視角審視中小企業的競爭能力，在全球的舞臺上開展競爭。
(5)可持續發展觀念
可持續發展應該作為中小企業追求的基本目標之一貫穿于中小企業管理之中。中小企業可持續發展突出地表現在：第一，要以人為本，協調并建立利益相關者的良性互動關系。第二，在發展生產的同時，注重資源合理地開發與利用，保護好生態環境，要積極地承擔社會責任。第三，要樹立誠信至上的觀念，把誠信視為中小企業經營的第一要素。
此外，還應樹立雙贏觀念、信譽觀念、服務觀念、競合觀念、信息觀念等現代管理意識。
2.加快建立現代中小企業制度步伐，完善法人治理結構
一是要按照現代中小企業制度要求，加快中小企業公司制改造步伐，實現投資主體多元化。二是結合建立健全中小企業法人治理結構，建立民主科學的決策機制。三是明確股東會、董事會、監事會、經理層各自的職責權限，形成有效的制衡。
3.強化戰略思維，加強戰略管理
當今中小企業已進入戰略競爭的年代，中小企業之間的競爭在相當程度上表現為中小企業戰略思維、戰略定位的競爭。中小企業戰略是中小企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著中小企業的發展方向。它涉及中小企業與環境的關系、中小企業使命的確定、中小企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。面對經濟全球化和入世帶來的嚴峻挑戰，對于任何一個中小企業而言，中小企業戰略不再是可有可無的，不管是否要做出書面的戰略規劃，都需要進行充分論證和在中小企業內部取得統一認識。我國中小企業尤其是大型中小企業一定要樹立戰略制勝的觀念，在充分了解并研究環境和中小企業內部優劣勢的前提下，制定中小企業發展戰略。
戰略管理是一個動態的過程，應隨時根據變化了的內部環境及其因素及時地調整，使中小企業的戰略能夠真正反映中小企業發展的需要。
4.進一步深化中小企業內部改革，不斷完善中小企業內部經營機制
一是深化中小企業人事制度的改革。要盡快建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制。二是中小企業勞動用工制度改革，要盡快建立并完善職工能進能出、擇優錄用的機制。三是中小企業分配制度改革，要逐步完善內部分配獎勵辦法，建立收入能高能低的機制，實現激勵與約束機制的有效結合。四是建立和健全中小企業創新的動力機制。中小企業應盡快建立起能夠為推動中小企業創新實現優質、高效運行并達到預定目標提供激勵的有效機制。激發中小企業職工的積極性，推動中小企業創新的有效運行。
5.圍繞提高中小企業競爭力，不斷拓展管理領域、豐富管理內涵
科學技術的飛速發展與市場瞬息萬變促使中小企業的運轉節奏大大加快，對中小企業的靈活機動性提出了更高的要求，中小企業必須不斷優化中小企業的組織結構。盡量減少組織結構的管理層次，使得指令下達、信息傳遞速度加快，保持決策與管理的有效執行。采用適合本中小企業所處發展階段的組織結構形式,如直線職能制、矩陣制、事業部制等,并根據中小企業發展情況及時進行調整。積極發展現代化的中小企業間協作形式。
隨著中小企業競爭環境，市場、資源的變化，中小企業管理的范圍、領域和重點要進行相應調整。適應競爭主體從單個中小企業轉向整條價值鏈，中小企業管理的范圍不但應包括自身的各種人、財、物、信息資源，還要延伸到供應商和客戶，即管理的重心逐步由對中小企業內部的管理轉到對供應鏈實施管理;適應競爭資源從傳統人、財、物競爭到知識、信息和無形資產如品牌等的競爭，中小企業應相應加強信息化管理、人本管理、知識管理、品牌管理等;適應中小企業面向的市場主要由國內市場轉向全球市場，中小企業應相應加強全球化管理、風險管理、跨文化管理等;適應中小企業從大而全到專注核心業務，中小企業應重視業務外包、戰略聯盟;適應中小企業單純追求效益到追求持續成長，中小企業應重視綠色管理、社會責任管理、和諧管理、誠信管理等。
6.建立與國際接軌的管理平臺
(1)建立管理信息平臺
中小企業應通過業務流程再造，借助網絡信息技術構建一個管理信息平臺，以幫助中小企業實現管理上的變革、優化和提升。
(2)積極采用國際中小企業管理標準
ISO9000等一系列國際管理標準就其制度本身而言，濃縮了工業發達國家許多年來的管理經驗，融合了當今諸多優秀的管理方法，并用最簡潔的方式將中小企業運行過程加以概括，指明了中小企業管理的基本流程，同時本身還具有彈性，容許每個中小企業根據自身特點加以最大限度的發揮運用。通過對國際標準的貫徹實施，中小企業既可以消化吸收國外先進的管理手段與方法，又可以規范、夯實基礎管理，并結合中小企業管理的實踐，進行管理創新，使中小企業具有國際先進中小企業的管理現代化水平，使中小企業生產的產品和提供的服務具有國際競爭力。
(3)開展對標管理
每一個中小企業都要善于從原材料、成品制造、服務等各方面通過與國內外優秀中小企業進行對標管理，找差距、找原因、找對策。我國優秀中小企業應通過與跨國公司進行對標來尋找發展機會，如跨國公司從許多中低端產品坐標上的戰略性放棄，正是我國優秀中小企業在地理坐標上進行戰略性擴張的最好機會。我國中小企業可以把我們低成本的制造優勢，與跨國公司的資本、品牌、網絡等優勢結合起來，從而建立我國中小企業獨特的競爭優勢。
7.以人為本，加快建設中小企業文化
中小企業文化是植根于中小企業本身土壤的獨特文化和制度，只能內部培養逐步積累。中小企業文化是中小企業經營管理最深厚的底蘊，它通過蘊藏在中小企業活動背后的心理、倫理、傳統、價值觀念、思維方式影響著中小企業行為。
目前我國中小企業文化建設水平還比較低，中小企業文化缺乏個性，形式化、雷同化現象比較嚴重，中小企業文化建設多急于求成。
8.加快培育造就具有國際先進水平的優秀中小企業家
培育具有國際先進水平的中小企業家當前主要應做好以下幾點:
一是提高中小企業家的素質。一般來說，作為一個中小企業家應有智商、情商和膽商，需要創新精神、冒險精神和務實的態度，遵守最起碼的商業道德。具體來說，要從思想道德、科學文化和職業、心理、能力等方面來提高素質。中小企業家的能力素質培養主要應突出統攬能力、創新能力、決策能力、人事能力、資產運營能力、資源整合能力、應付挑戰和變革的能力、溝通能力和善于處理危機或突發事件的能力。
二是用職業化中小企業家逐步取代“官員化中小企業家”。應結合現代中小企業制度建設，改變中小企業家的行政配置方式，促使“官員化中小企業家”走向職業化，徹底廢除中小企業經理人員的任命制和中小企業的行政級別。
三是建立物質、精神雙管齊下的激勵機制。中國有世界上公認最便宜的中小企業家和最昂貴的中小企業家制度，由于沒能解決好對于經理人員的激勵問題，結果往往是股東和經理或兩敗俱傷，或因小失大。在以收入為主要內容的物質激勵上，要按照效率優先、兼顧公平的原則，建立與中小企業家貢獻相適應的收入分配機制和激勵機制，逐步實行中小企業家年薪制、期權制;要尊重中小企業家的勞動，可以試行將中小企業的管理經驗轉化為資本入股的方式，實現持股經營;對做出較大貢獻的中小企業家，可以增加養老保險和醫療保險金，同時，要對做出突出貢獻的中小企業家給予重獎。要制定更加優惠的政策，吸收和鼓勵優秀中小企業家在市場經濟的大潮中創業、發展。在精神激勵方面，中國中小企業在管理中要根據自身的實際情況，重視已被國內外中小企業證明行之有效的各類精神激勵手段的運用，以建立市場經濟條件下完整的激勵體系。
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