企業如何實施組織變革(2)
(一)先來看組織變革的必要性
1.互聯網時代，顧客需求從標準化轉變到個性化，傳統的剛性組織顯然難以滿足顧客個性化需求，組織需要變得更為柔性。
在工業經濟時代，大部分企業是重資產運營(土地、廠房、設備、原材料等)，需要通過規模生產獲取收益。因此，組織結構設計時追求穩定、秩序，處處追求精細化。而顧客需求是統一的，消費者也沒有購買力為個性化定制支付高溢價。所以，企業只要按照埋頭生產的B2C邏輯整合資源生產出標準化產品，基本上就可以能夠生存的。然而，隨著人的自我意識與自我價值不斷覺醒，加之中等收入家庭購買力提升，個性化、自主化消費者的出現，消費者主權時代來臨，顧客力量的興起。顧客需求的這種變化，傳統的少品種大批量的生產方式很難再滿足顧客需求，要求企業們變得更開放、更靈活、與消費者貼得更緊，這樣才能迅速地響應市場。
2.企業競爭激烈，需要從組織變革重塑企業的競爭力。
近年來，產業融合和跨界競爭加劇，以前我們的競爭對手是固定的，威脅也是大致確定的，但大家會發現，在互聯網時代，我們的對手變得不確定了，威脅無處不在，也許不知何時，一個外來的顛覆者突然闖入，借助新技術、革命性的商業模式、顛覆性的產品，重寫游戲規則。比如紅極一時的余額寶、目前仍然盛行的滴滴打車等。一招鮮吃遍天的時代已經過去，組織必須要更深入的了解所處的市場環境，能夠及時把握市場趨勢，并不斷創新，形成新的增長點;應對突然出現的挑戰者，做出及時的戰略調整與價值鏈轉型，才能保證在競爭中立于不敗之地。關于這一點，近幾年阿里、百度等企業頻繁進行組織變革就是一個具體的體現。
3.企業必須更為開放，不能再封閉系統里運行
在工業時代，企業內部有著完整的價值鏈條和專業機構，基本上依靠企業自身來滿足顧客的需求，因為工業經濟時代信息不對稱、交易成本高，依靠企業自己來做更劃算。但是在互聯網時代，交易成本大大降低，經營不確定性也在增加，不可能仍然按照麻雀雖小、五臟俱全的邏輯去組織企業，需要充分利用社會各種資源。另一方面，如前所說，組織需要傾聽市場的聲音，組織無法再在一個“封閉的系統”里運行，需要更加開放。
4.傳統組織結構決策層脫離市場
中國企業規模膨脹過程實際上就是一個遠離市場的過程”。我們廣為采用的金字塔形的組織中，各個層級，就像一層又一層的洋蔥，將領導者們包圍在組織中央，無法接觸市場。同時，不管是從上往下還是從下往上的信息，都會逐層過濾、衰減。整個組織的核心離消費者越來越遠，企業決策者們對于消費者的感知蒼白，卻掌握各種資源調配的權利，而真正與消費者接觸的一線員工，卻毫無發言權。
就像彭劍鋒老師說的那樣：“就像是人變胖了，神經可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了。”而這些問題，在企業高速增長階段，往往被各種成就所掩蓋，但公司上到了一定規模與發展階段，基數增大后增速減緩，問題開始暴露出來。臃腫、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內耗、功臣文化盛行。
5.傳統組織模式與個人價值需求相矛盾
在傳統組織里面，人是工具，是實現組織目標的手段，所以個人要服從于組織。而在移動互聯網時代，人是目的，工作是體現人的價值的一種手段。因此，傳統的”專業化分工、科層式組織結構、穩定的工作流程、穩定的組織運行“模式，與新生代員工追求自我價值實現、更關注自我意愿的需求是相矛盾的，這也是很多企業新生代員工管理難的根本所在。
(二)組織變革的可能性
首先，互聯網讓跨越企業邊界的大規模協作成為了可能。借助互聯網，可以將一個產品切分為若干個產品模塊，或者將一個項目分成若干個任務，而后再由不同的組織、團隊，甚至個人去承接不同的任務。通過這種任務的分發形式，任何的生產力都可以進入價值創造鏈條中，原本企業內部的價值創造過程變成了一個社會化協作模式。
為什么這些生產力可以自由進入，因為任務之間界面很清晰，各個生產力雖然不在一個企業里，但這種協作、交易仍然很方便，交易成本相當低。
其次，互聯網技術的快速發展和迭代也大大提高了信息的對稱性和溝通的便捷性，信息溝通與人際合作成為一件非常容易的事情，能確保不同生產力之間能夠實現有效協同。而信息的對稱性，使得下游企業可以通過累積在互聯網上的數據來甄選合作者、檢查產品、跟蹤進度、甚至按效果付費，任何一方都不用擔心價格虛高或者以次充好的問題。這種信用體系、交易機制甚至能夠保障跨企業的協作比企業內部的協作更為順暢。
再者，無數的“創客”為前面兩點提到的提供了條件。現在越來越多的年輕人選擇不進入企業就業，尤其是技術型人才、創意性人才。對于這種人，你用傳統的科層組織去管束他們，效率是很低的，他們也不愿意去做，但你給他一個平臺，讓他們按照自己的喜好，為自己玩起來，他們一定能給你創造驚喜。
傳統的組織越來越跟不上企業靈活對接市場的需求，而當前極度發達的信息技術也為新的組織形態的形成創造了便利。互聯網時代，一方面要求組織無限貼近市場，傾聽市場的聲音，實現無邊界。另一方面，要讓組織的行動能有效匹配市場變化的需求，就必須在組織內部去掉科層威權。
二、互聯網時代的組織的特點是什么?
專家們所說的互聯網時代的組織結構有哪些特點呢?
總體來說，未來的組織將變得更簡潔、更輕便、更快速、更靈活、更強大，變革的核心目的就是要把組織的中心真正移到客戶價值導向，貼近市場，對客戶的反應速度更快，滿足消費者的個性化需求與體驗價值。
具體來看，大致有三個明顯的特點：無邊界、去中心、去中層
(一)無邊界：一般認為，企業為了組織的穩定運行與維持秩序，提高效率，減少扯皮，需要一定的組織邊界，這種邊界包括垂直邊界，即內部等級制度、上下級關系;水平邊界，即各個職能部門之間的關系;外部邊界，即與客戶、供應商、政府機構、社區等之間的關系;此外，還有地理邊界，即文化、國家、市場等界限。無邊界意味著是在基本邊界的基礎上突破邊界之間的隔閡，避免邊界阻礙組織信息的傳遞以及命令的執行，讓企業能夠像有機體(比如人體)一樣靈活地運作。
關于組織邊界的問題，目前有幾個觀點：
觀點一：不是無邊界，而是邊界的柔性化、不確定化。這種觀點認為，組織就像一個更加開放的有機體，組織邊界具有模糊、柔性、動態和權變的特征。這種組織能夠快速適應外部環境，快速包容、利用外部資源，從而打破樊籬使資源配置更有效率。尤其是組織與外部的邊界正在模糊化，不少企業都開始形成開放的人力資源體系，納入外部的人力資源，員工不一定為我所有，但可以為我所用，甚至還能把顧客變成自己的員工。再例如，小米的互動社區就把粉絲、客戶變成參與設計、營銷的另類員工。組織的動態化也已不再新奇，例如，根據需要，個體可以提出創意，組成一個項目組，這個項目結束后，可能大家又快速的加入到其它項目組，沒有固定的中心。
這種組織就更像一個平臺，組織的秩序和規則，不是靠非常明確的分工、具體的崗位職責、非常清晰的指令系統。而是靠“看不見的手”：一個是精神層面，靠價值觀的牽引，以及員工的自我管理能力;另一個是物質層面，靠好的分享的利益機制的安排，比如內部交易機制。
另一種觀點認為，未來的組織形態是“平臺企業+個體創客”，大企業成為平臺，小企業分解得越來越小，直至分解為個體創客，就像豬八戒這樣的平臺，上面有著無數的小企業、小企業又分為項目組。這是一個完全不同于傳統的組織形式。有專家將這種無邊界組織叫做“云組織”，比喻各種人力資源在云端聚合，根據需要隨時調用的組織形態。這種組織形態沒有組織自身規則，完全依靠外部市場交易規則進行約束。
科斯的交易費用理論能夠從一定程度上證明這種組織形式的可能性。企業的存在的初衷，是將外部交易內部化，用行政命令來代替市場交易，進行資源分配，以降低交易成本。但企業也有管理成本的，當企業的規模發展到一定程度，企業的管理成本與市場交易成本持平的時候，企業的規模就到了極限，因為此時選擇市場進行外部購買和選擇內部提供相關產品或服務所需要指出的價格時相同的。按照這一理論去推導，如果企業的存在時為了降低交易成本，那如果社會交易成本降低到一定程度，任何組織都成為了一種浪費。隨著全社會協同成本的普遍下降，“公司”這種組織方式的內部效率相比于外部市場的組織效率，已經顯得越來越落后了。
除了這兩種觀點之外，陳春花老師認為，不是組織的無邊界，而是管理的無邊界。按照巴納德對組織的定義：“當兩個或兩個以上的個人進行合作，即系統地協調彼此間的行為時，在我看來就形成了組織。”，組織的邊界不是形式上的，而是實質上的，只要產生“系統協調彼此的行為”，即可認為這是組織的邊界，不管采用什么樣的組織形式，要協調彼此的行為，就需要各自承擔各自的職責，各自完成各自的任務，每個人需要為組織目標做出貢獻。
觀點一與觀點二的區別在于，未來的組織是否需要組織規則，觀點一認為，這種邊界在模糊、變化，但是還是會不斷的出現組織，既然有組織，就需要規則去約束。而觀點二則認為，既然組織是多變的，那倒不如直接轉化成一個個的個體，通過市場機制將這些個體按需進行組合。陳春花老師的觀點與第一種更為接近。
關于無邊界組織，目前理論界還存在諸多的爭議，因為從當下的情況來判斷，企業還不可能實現完全的無規則、無秩序。后期在涉及傳統企業如何進行組織變革的時候會做一些分析。
(二)去中心：也叫去權威，互聯網時代的組織，要求各個觸角都能敏銳感知客戶需求，都能迅速調動資源快速響應客戶的需求，組織每一個網絡節點都可以成為一個相對的、動態的中心，即組織中的個體針對不同領域、不同項目，結合各自的特點、專長和意愿，去發起和組織各項活動，產生各種價值，從而形成一個個中心。這種去中心并不是無中心，而是變成了中心不在上面，在下面，由一個中心變成無數個中心，而且中心是變動的。這個時候，總部它不再是一個簡單的指揮命令系統，它應該是一個資源配制平臺。讓聽得見炮火聲的一線人員來調動資源、響應客戶的需求，授權給最貼近客戶的底層組織，使一個班長擁有少將的資源，并獲得少將的權利。這就需要打破自上而下的威權秩序，在組織內部去掉科層威權。傳統威權消失了，更多增加流程威權和專家威權、知識威權。
(三)去中層：當前不少企業中層主要承擔了承上啟下、信息傳遞的作用，移動互聯時代，信息能夠快速準確傳遞至每一個角落，高層與基層之間也能隨時互動，中層的銜接作用逐漸被替代;另一方面，由于大數據、互聯網工具等的運用，在一定程度上增加了管理者處理復雜問題的能力，使得管理者的管理幅度增加，也會一定程度上降低管理層級;此外，柔性組織降低了對中心化的要求，中層在傳統組織中的固定的次中心作用也將消失。
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