管理創新的策略和發展階段
管理創新則是指組織形成一創造性思想并將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程，下面跟著學習啦小編一起來探討管理創新的策略和發展階段。
管理創新的策略
1.根據創新的程度不同，可以分為首創性創新策略、改創型創新策略和仿創性創新策略
(1)首創型創新策略。首創型的創新是指觀念上和結果上有根本突破的創新，通常是首次推出但對經濟和社會發展產生重大影響的全新的產品、技術、管理方法和理論。這類創新本身要求全新的技術、工藝以及全新的組織結構和管理方法。首創型創新還常常引起產業結構發生變化，從而徹底改變組織的競爭環境和基礎。
(2)改創型創新策略。改創型創新是指在自己現有的特色管理或在別人先進的管理思想、方式、方法上進行順應時或逆向式的進一步改進，現在的特色管理是自己所獨有但尚未系統化或完全成型的管理方式。改創型創新就是在借鑒別人的先進管理的基礎上進行大膽創新，探索出新的管理思路、方式、方法，簡單地說，就是在別人已有的先進成果上進行有創意的提高。日本是采用這種管理創新策略的典型國家。日本的企業管理水平在第二次世界大戰后是很落后的，20世紀50年代日本派了大批人去美國學習企業管理技術，邀請許多美國的專家到日本講學，并結合日本的傳統文化和國民氣質，創造出了全新的日本企業管理模式，最終使美國反過來向日本學習其某些管理方法。
(3)仿創型創新策略。仿創型創新策略是創新度最低的一種創新活動，其基本特征在于模仿性。在創新理論的創始人熊彼特看來，模仿不能算是創新，但是模仿是創新傳播的重要方式，對于推動創新的擴散具有十分重要的意義，沒有模仿的創新的傳播可能十分緩慢，創新對社會經濟發展和人類進步的影響也將大大的減小。模仿可以分為創造性的模仿和簡單性的模仿，創造性模仿就是我們上面介紹的改創型創新，而簡單性模仿就是仿創型創新。
2.根據創新的過程是量變還是質變，可分為漸進式創新策略和突變式創新策略
(1)漸進式創新策略。漸進型創新是指通過不斷的、漸進的、連續的小創新，最后實現管理創新的目的。這種創新策略從小的方面人手，不至于猛烈攻擊既得利益者的利益，易于被這群人所接受。由于許多大創新需要與之相關的若干小創新的輔助才能發揮作用，而且小創新的漸進積累效應常常促進創新發生連鎖反應，導致大創新的出現，所以，單個小創新雖然帶來的變化是小的，但它的重要性不可低估。它說明企業的管理創新是從無數的小創新開始的，當大量的小創新不斷地改善著企業的經營管理，并達到一定程度時就會產生導致質變的大創新。這種創新具有漸進性、模仿性，創新的周期一般較長，而創新的效果卻不錯。日本的企業多采用這種漸進式管理創新策略，日本政府在公務員改革過程中也采用了這種策略，通過有計劃地每年逐漸減少公務員數量的辦法，加以編制法定化的配套措施，使日本的公務員改革取得了成功，值得我國在制定機構的方案時學習借鑒。
(2)突變式管理創新。突變式管理創新是指企業的管理首先在前次管理創新的基礎上運行，經過一段時間，直到創新的條件成熟或企業運行到無法再適應新情況時，就打破現狀，實現管理創新質的飛躍。它具有突變性，創新的周期相對較短，而創新的效果相對較好。這種突變式管理創新的實現通常由專業管理人員、企業家來實現。歐美的企業和政府的管理創新多采用這種策略，如20世紀80年代初英國政府實現的“私有化運動”和20世紀90年代初由美國、英國、澳大利亞、新西蘭等西方國家實行的“重塑政府”行動，在短時間內，政府的管理理論和管理實踐都發生了重大變化。
3.根據創新的獨立程度，可以分為獨立型創新、聯合型創新和引進型創新
(1)獨立型創新策略。獨立型創新的特點是依靠自己的力量自行研制并組織生產，同時獨立創新型創新的成果往往具有首創性。國外大型企業大多擁有自己的研究開發機構，因而其研究工作特別是涉及公司特色產品的核心技術，多以自身力量進行，這樣可以做到技術保密，使自己處于行業競爭中的領先地位。其缺點是應用此策略的企業在投入了巨資且研究項目已經或將要取得成功時，有可能會發現同樣的產品或發明已經被別人領先創新出來，不但失去了占領市場的先機，而且造成人力、物力、財力的巨大損失。
(2)聯合型創新策略。聯合型創新策略是若干組織相互合作進行的創新活動。聯合創新往往具有攻關性質，可以更好地發揮各方的優勢。但是這種創新活動涉及面廣，組織協調及管理控制工作比較復雜。然而，隨著科學技術的發展、高新技術的興起，許多重大的創新項目，無論從資金、技術力量以及該創新項目內容的復雜性，都并非一個企業或組織所能承擔，因此，聯合創新就變得日益重要。聯合不僅包括企業和企業之間的合作，企業和科研機構以及高校進行聯合創新，甚至各國政府都開始采取聯合創新的策略，并且這種企業和其他部門的合作以及政府的跨國的合作變得越來越普通。
(3)引進型創新策略。引進型創新策略是從事創新的組織從其他組織引進先進的技術、生產設備、管理方法等，并在此基礎上進行創新。這種創新的開發周期相對較短，創新的組織實施過程有一定的參照系，風險性相應降低。但是這種創新策略需要對引進的技術進行認真的評估和消化。
管理創新的發展階段
第一階段：對現狀的不滿
在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源于對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。
例如，Litton互聯產品公司是一家為計算機組裝主板系統的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的戰略轉型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。”
很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學習制造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。
當然，不論出于哪一種原因，管理創新都在挑戰組織的某種形式，它更容易于產生于緊要關頭。
第二階段：從其他來源尋找靈感
管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。
有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》(Thriving on Chaos)。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。
還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系;資源分配是圍繞項目小組展開的;組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我激勵的體系。”
此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業，并用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。
這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠開創出真正全新的東西。
第三階段：創新
管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。
第四階段：爭取內部和外部的認可
與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。而且，在實施之前，我們很難準確判斷創新的收益是否高于成本。因此對于管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。
在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年后才有結果。因此，創建一個支持同盟并將創新推廣到組織中非常重要。 管理創新的另一個特征是需要獲得“外部認可”，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求
外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源：
第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新，并整理總結企業碰到的實踐問題，以應用于研究或教學。
第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用于其他的情況和組織。
第三，媒體機構。他們熱衷于向更多的人宣傳創新的成功故事。
第四，行業協會。
外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創新成果的可能性;另一方面，它也增加了公司堅持創新的可能性。
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