子公司上市母公司要如何管理

　　隨著企業集團規模的不斷擴大，母公司如何通過績效管理來有效控制和激勵子公司已經成為母子公司管理的焦點之一。學習啦小編把整理好的子公司的管理方法分享給大家，歡迎閱讀！

　　淺談母公司對子公司的績效管理

　　摘要：隨著企業集團規模的不斷擴大，母公司如何通過績效管理來有效控制和激勵子公司已經成為母子公司管理的焦點之一。構建以財務信息為主，兼顧非財務信息的子公司經營業績考核框架對推動企業持續健康發展有著重要的意義。

　　關鍵詞：績效管理;母子公司

　　一、考核體系

　　A集團公司為一實行上下游、內外貿、產銷一體化、按照現代企業制度運作，跨地區、跨行業、跨國經營的綜合性能源公司。為加強集團公司下屬子公司管理，發揮集團公司總體發展戰略對各子公司經營、生產行為的引導作用，進一步提高子公司的積極性、創造性和執行力，確保集團公司當前利益與長遠可持續發展。集團公司對子公司的考核，遵循以下原則：

　　(1)落實戰略，體現板塊差異。在考核指標的制定上充分體現子公司所處板塊類型特點，實行差異化考核指標。

　　(2)注重業績，完善激勵約束機制。根據各子公司實際業績與目標業績的比較，確定各子公司考核結果;適當強化激勵與獎懲力度，體現子公司責任、風險與利益的統一。

　　(3)面向未來，有效傳遞壓力。對子公司的經營目標考核，在考慮各子公司歷史與現實基礎的同時，更需要面向未來，具備前瞻性、挑戰性和持續性，有效傳遞集團公司經營發展壓力，牽引子公司迅速突破，快速發展。

　　(4)公平公正，簡化實際操作。通過子公司業績目標值設定調動子公司主觀能動性，鼓勵其實際貢獻，力求公正公平。方案便于溝通，易于戰略目標落地。

　　年度考核的制度指標體系：子公司績效考核內容主要由績效指標、監控指標、否決項及科技創新指標組成。

　　(1)績效指標。主要引導子公司提升自身資產效率和盈利能力，并依據自身業務特點和發展階段，設定有針對性的指標。不同業務板塊的板塊指標設置不同，相同指標的權重不同。

　　(2)監控指標。主要引導子公司關注影響經營的關鍵要素如安全生產、質量、進度、工程造價、風險管理、和諧企業建設、遵守法紀、其他等方面，并遵循集團公司的戰略導向，實現戰略重點。該類指標為減分項，不單獨占權重，累計扣分不超過30分。

　　(3)否決項。主要警示子公司不得出現對集團公司有重大影響的事項。如出現否決項，整個績效考核得分為0。

　　(4)科技創新指標。主要鼓勵子公司實踐科技創新，此指標為加分指標，累計加分不超過10分。

　　年度考核指標內容和權重，按被考核對象所在板塊的不同而有所區分，板塊劃分。例如：

　　該考核體系的指導原則是正確的，在指標體系建立的時候應注重使用相對數、而避免過多使用絕對數。績效指標中有利潤總額、營業收入，但是未考慮為創造這些利潤、收入所付出的成本。如果換成凈資產收益率、成本費用利潤率等則更能衡量真正的經營狀況。

　　二、考核指標的下達

　　績效指標需要賦予具體的量化值，但是根據考核體系的一般原則，很難有量的界定，所以在操作層面上集團公司根據集團公司的目標，及上兩年分、子公司績效完成情況，本著增長的趨勢，下達量化指標。每年會在上兩年的基礎上上浮幾個百分點。這樣的指標下達易于操作，但還是缺乏一定的調查考證的科學性。未考慮每個企業潛在的生產經營能力和實現該目標經濟背景。考核指標與子公司的一把手的薪酬掛鉤，子公司為了完成集團公司下達的指標時會隱瞞收入或虛報收入，不按時歸集成本費用等手段來粉飾經營數據。或者在年終考核的時候會向上級部門反映這樣、那樣的客觀原因，來掩蓋考核目標未完成的結果。這樣年復一年的反復循環使得企業的經營效率如何能提高。

　　三、存在的問題

　　(1)對子公司經營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。

　　(2)集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調研依據，基本根據上年度的業績情況確定，因此子公司管理團隊常常根據本公司的需要進行指標調整，或虛報或隱瞞。

　　(3)集團公司過分注重單個子公司的即時效益，忽視子公司與集團的持續協同成長，同時子公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。