整合營銷傳播案例分享

　　企業要從觀念上重視案例分析,選擇正確的分析方法,有系統地開展分析活動,并建立相應的評價體系,使案例分析為企業發揮積極的作用。那么下面是學習啦小編整理的整合營銷傳播案例分享，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　整合營銷傳播案例分享一：

　　互聯網企業與“+互聯網”的實體企業如何分庭抗禮

　　馬云和王健林

　　馬云是做電子商務的，并且取得了世界級的成功。

　　王健林是做商業地產的，大概是取得了亞洲級的成功。

　　馬云是搞新經濟的，王健林是搞傳統經濟的。

　　如果馬云去學習王健林，估計他的錢不夠用，且會是趕一個晚集;如果王健林去學習馬云，估計在成功之前會先成功地把自己搞死——如果做得“成功”，他的商業地產業務豈不就成了壓死自己的包袱?

　　馬云去“互聯網+”商超了。估計“+”誰最終一定是吃掉誰。

　　王健林也去“+互聯網”了。估計“+”的結果會是兩張皮——王健林吃不掉別人，如果真吃掉了，他反倒更可能會被馬云玩死;別人也不可能讓王健林按照自己的要求做，否則那就不是王健林了。

　　但這都不是我要表達的核心觀點，我的核心觀點是：馬云(中國的電商們)能夠起來，一半是建立在中國的實體服務業不夠發達的基礎之上。這個不用多說，從發達國家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷，中國與發達國家在生活便利性上不可同日而語。這也與中國遼闊的國土面積、高昂的物流成本及各類稅費、房租成本等具有很大的關系。這也為電商們在天上飛提供了可能。另一半是建立在大眾對虛擬生活無比狂熱的基礎之上。與中國人對微信、微博那種全方位的癡迷，那種為搶到打折商品所展現出的大無畏精神具有很大的關系。中國人娛樂至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會是永恒的常態嗎?我懷疑!擬或這僅僅是一個特殊時期的特定現象?

　　中國人口眾多，當然用戶就多;中國人喜歡侃，當然微信、微博受歡迎;中國人獲取信息的渠道有限，所以互聯網更受歡迎;中國人憋屈多、牢騷大，在互聯網或者社交媒體上可以不承擔任何責任地發泄。互聯網應用商們發現并且滿足了這些需求，電商們把這些引向商業，并獲得了迅猛發展。

　　那為什么跨國公司沒有發現互聯網在中國的巨大商機?鬼子進了村，但并不了解村民而已。別說鬼子，就是中國港臺的巨頭，對此也不夠敏銳。中國人 研究外國人已經有了近兩百年的歷史，而外國人研究中國人才多長時間?再一個，外國人、外國企業俯視中國和中國人的姿態，也妨礙他們真正了解中國市場和中國人。

　　我個人認為，在電商長驅直入的同時，中國實體商業的發展，更具指標意義。看到香港、臺灣、澳門的商業沒有?那應該就是大陸商業的未來。電商肯定能拿走一定比例的市場份額，但動搖不了實體商業作為主角的根基。

　　馬云能夠吃掉與他合作的商超，但吃不掉中國所有的商超。即便是中國的商超都被他吃掉了，商超依然是比電商更為龐大的商業力量。王健林也永遠不可能整體變為電商屬性，他的商業帝國如果出問題，也只會出在他自己手里，不會死在馬云的手里。

　　讓大家明白這個道理有何價值呢?那就是不要恐慌，去踏踏實實地提升自己的認識水平、經營管理水平、營銷水平并且高度重視“+互聯網”就可以了。

　　案例2：雷軍與董明珠

　　雷軍已經成功地完成“互聯網+”了。

　　董明珠正在“+互聯網”。

　　雷軍是新經濟。

　　董明珠是傳統經濟。

　　雷軍有可能通過互聯網集眾智建立起強大的研發團隊，而董明珠已經擁有目前至少在中國屬于一流的研發團隊。作為實體產品供應商，起碼在可以看到的未來，雷軍想實現對董明珠的超越，還只是一種可能。雷軍的塊頭實在是太小了，利潤水平實在是太低了，所以他不可能像跨國公司那樣，雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產品，也只能是配角，支撐不起富士康。我的意思是說，雷軍的供給側保證能力，一時還比不了董明珠。你的產品不行，最終卻成為巨頭，那種可能只會發生在過去，而不是未來。

　　馬云的成功具有標志性意義，而雷軍的成功，可能只是一個示范。因此，馬云能夠重創實體商業，雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。

　　我認為，馬云與王健林雖然搶的都是零售業份額，其實由于業態不同，最終會是關公戰秦瓊，結果是分庭抗禮，各安其事;而雷軍與董明珠之間的競爭則是殘酷的，是你死我活的。

　　“互聯網+”也好，“+互聯網”也好，最終仍然會回到支撐競爭的基本元素。從生產觀念到產品觀念，再到銷售觀念，然后到市場營銷觀念，經營的本質發生變化了嗎?我認為從來沒有。發生質變的是方式方法和觀念。

　　我在20世紀末就開始不厭其煩地講這個問題：生產不重要嗎?產品不重要嗎?銷售不重要嗎?既然都重要，那為什么它們是過時的觀念?世界進步是一個辯證的否定過程，不接受新思想不行，把傳統的思想都否定掉也不行。

　　案例3：某經銷商和某B端電商平臺投資者

　　除了費用開始大幅提升外，這個經銷商從哪個角度看都是優秀的。并且在他的區域內，也極有號召力。正因為如此，一般認為，他是合伙開展B端電商平臺的理想人選。

　　有投資B端電商的朋友希望我幫助說服他——因為他是我的鐵哥們兒。但我始終只是敲個邊鼓，一直沒有動真勁。根源在于我沒有看到那個朋友做B端電商平臺的可行方案(主要是操作方案及執行團隊)，也因此沒有說服的把握。

　　我當然知道萬商購已經很成功，我也知道建設B端電商平臺是大勢所趨，那個經銷商哥們兒也知道。問題在于，那個經銷商十分持重并且持重到沒有把握就不會采取行動的程度。兩個朋友把我夾在了中間，他們都有道理，就是無法撮合。

　　于是，我就有了下列觀點。

　　與以往經銷商的進步相比，這次(轉化為B端電商)是革命性的。

　　以往都是經銷商自己革自己的命，不關乎自身的獨立性，不關乎利益的重新分配。但這次是整個市場服務體系的平臺化，必須跟別人一起玩，面臨的考驗是股東化、職業化和經營模式轉型。所謂股東化，就是單個經銷商不再是雞頭，而是把自己的一切整體上納入平臺;所謂職業化，就是自己只是股東，不再是老板。即便是董事長或者正副總，也已經是在管理大家的事，而不再純粹是自己的事。這個考驗是巨大的。一方面，那些只是股東或者連股東都不是的經銷商，會有巨大的失落感，好像是被別人共了自己的產;另一方面，那些具有決策權的人，是否能夠真正考慮失去了經營管理權的人的感受，并幫助他們完成角色的轉變。根據我多年與經銷商打交道的經驗，他們之中能夠越過這道坎的人，是鳳毛麟角。

　　而那些從事這個方面投資的朋友，他們更多的是講趨勢和潮流，講互聯網的優勢，而不是認真且實質性地解決平臺建設過程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場存量的大經銷商身上，而不是按照需要重新打造新一代的經營者。既然是大勢所趨，那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢，都是把自己的投資最終搞砸。

　　更明確地說，如果新的電商平臺不是由專業團隊掌管，而是由經銷商主導，那么這比讓駕校學員開車上高速更為危險。沒有比經銷商更短視，更固執己見的群體了!因為經銷商比企業主離企業家更遠。

　　我個人認為，越是擁有遠大理想，想建立跨省甚至全國規模的B端電商平臺，越應該從建立樣板市場開始，而且這個樣板市場必須由自己主導才更容易成功。有了成功的范例，就有了最大的資本，就有了充分的底氣，當然就可以強勢出擊了——想加盟就一切聽我的。如果你僅僅是解決了認識問題和學來的操作要點，并且僅憑這個去發展加盟商，弱勢是必然的。

　　世界上最困難的事情不是創新，而是整合與協調。分歧和摩擦會讓很多希望事業輕易泡湯。想尋求大面積加盟，就必須做到“快速復制”和“一切聽我的”。否則，就會有遭不完的罪。

　　中國能否在全球范圍內建立經濟王國，一方面取決于如何接受外部的新思想、優秀的文化，另一方面取決于如何根植于自己的文化，如何形成自己的思想。日本、德國只是把產品賣到全球，讓世界見識了其技術、工藝和享受了一流的產品，所以僅僅是經濟強國。美國讓世界接受的是包括上述因素在內的文化。德國、日本元首滿世界跑的是生意，美國元首滿世界兜售的是思想和超經濟的東西。起碼從現在開始，中國已經二者并重了。

　　整合營銷傳播案例分享二：

　　車便利：從渠道商到服務商的轉型之路

　　在“互聯網+”的形勢下，從全球范圍來看，B端電商作為本質上的渠道商，必會面臨一次大的戰略轉型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰略上的轉型和調整，不擁抱互聯網，不進行上下游的資源鏈接，那么其生存的價值將不復存在。

　　而車便利的模式，對于經銷商而言，可謂是另一種新的轉型與整合模式。

　　線上平臺與線下渠道的鏈接

　　車便利是由新日電動車的鄭州經銷商宋永正與另外兩位電動車經銷商(一位是愛瑪經銷商，一位是雅迪經銷商)共同發起，他們三家基本占到了鄭州市電動車市場的大部分份額。

　　據宋永正說，萌生車便利的想法是在2011年年底，2012年12月31日批文下來，正式開創了車便利品牌，定位為汽車后市場的運營平臺。

　　在當時還未出現“互聯網+”，車便利就已打出了線上線下的概念。

　　車便利的主業設置以售后服務為切入點，具體展開有以下三方面：

　　第一，線下統一形象。車便利整合了多品牌的服務店面，將其改為統一的商標和統一的形象，把原來比較散亂的組織形式改為一個統一的模式對外傳遞線下服務體系。

　　第二，線上發布APP。車便利的線上服務軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級微信端和重量級APP兩個，任何消費者通過車便利平臺在任何時間任何地點發出一個指令(比如修車)，在線狀態的所有網點維修技師，包括內部技師和社會技師，都可以對它進行響應。通過和技術公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內的范圍。后臺通過數據進行匹配，用數據決定誰來搶單，而不是人工搶單。交互點評、網上商城的功能，也都圍繞著維修這一業務而展開。

　　第三，跨界服務。數據累積到大數據可以操作的程度時，車便利會進行服務外切。

　　1.快遞服務。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網點可以代其設置收貨點，承接申通落地的功能，同時車便利也可以為其承接派送服務。

　　2.網絡線路。車便利將來還會代電信局裝寬帶，做線路的基本維護。

　　3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動車配附件的鄭州落地商，負責淘寶商城電動車產品的配送和組裝服務。

　　4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動汽車，在杭州做了第一輪調研，用互聯網方式租，直接交付用戶使用，但暫未投放市場。

　　目前，車便利的核心是必須把服務做好，把品牌打響，以爽點快修業務為切入點再進一步延伸至其他業務。

　　金融與社會資源的整合

　　在宋永正看來，所有工作做好才可能產生金融，金融是企業的最高表現形式。車便利目前主要的金融表現是支付，等到爽點快修APP和微信端上線后，車便利將全部改為線上支付。

　　目前車便利的線下網點已整合37家，登記在冊的有136家。宋永正計劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個城市展開;第二步，在此基礎上拓展10個省會級市場城市;第三步，拓展到地級市。整個周期分為3年，從2016年到2018年。宋永正的最終目標是在一個省會級城市分布到200家線下網點，一個地級市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎，以線上服務為靈魂，把有形的和無形的共同結合起來——線下網點為附近用戶服務，也是員工休息的驛站和配件中轉地;有形的店面經過鄭州200家店面的測試，能夠實現15分鐘內響應線上指令。

　　問及社會資源整合的難度，宋永正說，服務質量的管控，就是依據消費者點評。連續一個月3次投訴，3個月超過6次投訴，就不能再進行搶單服務。還有暗訪和第三方測評，以此把電動車行業的服務標準制定出來，不需要社會資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統配的車輛，按照車便利的運營規則即可。

　　基于消費者角度的考慮，車便利產生了大整合的體系。對于消費者而言，最重要的是能夠提供信譽支持和體系規模服務的品牌，而不是像原來那樣的散、亂、差，修車沒有任何質保和承諾，如此一來，車便利減少了運營成本，提升了服務速度，消費者也增強了服務信任感。

　　任何一家企業未來要想真正持續發展，就必須從個體思維轉向聯盟思維，從封建思維轉為民主思維，把自己的品牌當作社會的品牌，把自己的服務當作社會的服務。

　　而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會以什么形式重生呢?除了車便利的服務商轉型模式以外，我相信會有更多的形式出現，只要你想生存。讓我們拭目以待。