企業市場營銷策略案例(2)
企業市場營銷策略案例
企業市場營銷策略案例三：
雅士利李東明：中國嬰幼兒奶粉正步紅酒后塵
基于目前的政策環境，中國奶粉行業面臨著整合的四大趨勢。
趨勢一：行業在快速集中，小品牌加速泡沫化
不管是在發展中國家還是發達國家，奶粉的集中度都是非常高的。前幾個品牌基本上達到了85%以上的份額。實際上從品牌角度再一看，更多的是屬于2—3個奶粉企業集團的，是2—3個奶粉企業集團旗下的品牌占了85%以上的市場份額。
成熟國家是這樣的，那么新興市場國家怎么樣呢?我發現，在所有的新興市場國家，除了中國之外(中國是非常獨特的一個市場)，我現在沒有看到哪一個新興國家市場不集中。
在中國市場，未來這個市場的玩家就那么幾家，雀巢(惠氏)和達能，等等。對未來中國奶粉行業的格局，我的判斷是：在現有的政策條件下，未來將是達能、雀巢加上2—3個本土品牌公司市場，其他的都沒有辦法玩。
我們看到國產小品牌的市場份額，從去年下半年到今年一直是持續下降，包括前一兩年國產品牌利用所謂的渠道優勢推出的一些專銷產品，由于缺乏品牌的投入，已經顯示出了后繼乏力的情況。今明兩年我判斷也是會快速泡沫化。
奶粉我們玩了這么多年，各種概念，包括因子、OPO等等，所有的概念已經消費完了，質量問題實際也不是問題了，奶粉的快消品的屬性會越來越明顯，未來消費者只會記住少數的幾個品牌。作為廠家來說，一定會回歸到精簡產品系列，提升供應鏈的效率，專注品牌的高度上來講品牌的故事。
趨勢二：價格國際接軌
價格與國際接軌，主要靠三個驅動因素：
第一個驅動是原料，原料價格大概在0.3美元/公斤，不到2元人民幣。現在國內的牧場4元/公斤，華東、華南更高，平均下來就算大約是3.4元，而國際的原料價格是中國價格的60%，全球乳粉的拍賣價格最近是1848美金/噸。
第二個驅動因素，主要原料出口國貨幣貶值，貶值幅度都有20%左右。
第三個驅動因素，在國家支持下，海淘游擊隊變成了跨境電商正規軍。只在今年，國家出臺了很多支持跨境電商的文件，從3月份到現在，從設置綜合試驗區到海關、商檢到各方面，出臺了一系列的政策。
有什么影響呢?目前我國的水貨奶粉大概有150億的規模，過去幾年是47%的復合增長率，預計未來會以17%的速度增長。這一塊以后是正規軍了，是跨境電商。自貿區讓跨境電商的合法化了，海淘合法化了。基于跨境電商和中國自貿區這兩個新興概念的結合，中國自貿區基本可以概括為一個全新而且獨特的商業模式。從海外制造商直接采購，確保產品，集裝箱海運，自貿區集貨，倉儲費用大幅下降，國家出臺了一系列政策，支持跨境電商在自貿區的發展，簡化了檢驗檢疫的手續，最后我們有線上線下大大小小的平臺，可以很方便使用。最后快遞到消費者，跨境電商比海淘還好，海外直接采購有退稅。1罐正規市場上賣200元的產品，蜜芽寶貝就可以賣99元，可以覆蓋它所有的成本。
當年發生在紅酒行業的故事正在奶粉行業重演。中糧是做紅酒的，我以前負責整個中糧的并購業務，我們當時看到了紅酒的命運，但是沒有辦法制止，這個現象和奶粉是高度相似的。國外有大量的產業，有更低的價格，最后通過互聯網，我買網、酒仙網等等大量進來，最后徹底顛覆了中國紅酒市場的價格體系和渠道體系。
奶粉被跨境電商之后，會怎么樣?徹底顛覆中國奶粉高價格、高毛利、高費用的商業模式。過去奶粉賣到消費者手里300—400元/罐，廠家是高毛利的，在渠道是高費用的。所以我們國產品牌靠的是什么呢?靠的不是品牌的拉力，而是靠給門店、渠道足夠高的利潤，讓它來賣我們的產品。現在這套模式徹底摧毀了，摧毀了我們國產品牌的渠道推進，也抵消了國產品牌和跨國品牌長期以來所謂線下渠道的優勢，所以傳統企業，奶粉廠家必須轉型了，所有過去的商業邏輯和實踐今天都是不適用了。
趨勢三：對接國際資源
國產品牌怎么辦呢?
首先，我們通過海外建廠，新建、收購，充分利用國際資源，推出所謂中國情懷國際品質的原罐原裝產品，現在很多企業都是這么干的。綜合起來，今年原罐原裝進口產品占到全部奶粉總量的35%，幾年以前才10%。
第二，國產品牌和國際品牌的資本、技術、品牌、渠道這些方面進行合作，比如雅士利和達能的合作、貝因美和恒天然的合作、輝山和菲仕蘭的合作等等。
趨勢四：線上和線下的融合
今年應該是母嬰渠道盛極而衰的轉折年，也是母嬰渠道的轉型年。在市場占有率方面，2013年的時候電商23%，母嬰44%，去年電商28%，母嬰45%。我們判斷2018年電商會成為第一大渠道，會占到49%份額，母嬰渠道會到40%，傳統渠道11%。所以今年是母嬰渠道最強大的一年，但是也是轉折的一年，盛極而衰的一年，是大家要轉型的一年。這里面也有一些驅動因素。
首先，從消費者端來看，未來3—5年，孕產婦人群主要由85后90后構成，他們互聯網最忠實的粉絲，他們一出生的時候就是玩手機的，就是互聯網，所以他們肯定是和互聯網離不開的。不用去想，還有其他傳播形式，另外，對他們來說，奶粉質量是國家操心的事情。
第二個驅動因素，廠商端，互聯網和物流技術的發展使得當年沒有完成的第一次渠道變革得以卷土重來，什么是第一次渠道變革呢?
就是當年由可口可樂發起，康師傅跟進，最后再沒有第三家能夠成功的“掌控終端、渠道精耕”模式。我們看一下中糧可口可樂的歷史，2002-2004年，我們砍一批商;2005-2008年，我們是砍二批商;最后2009年以后，我們直接對著終端，我80%的訂單是來自業務員，這是可口可樂的案例。我的奶粉只能夠比它走得更遠。
第三個驅動因素，門店端。有些做母嬰渠道門店的終端，門店的老板肯定會通過觸網、微電、APP等手段實現線上線下的結合。我是有體驗的，這個可以抵御互聯網的侵襲。通過廠家B2B，通過廠商直接拿產品來降低成本，通過門店來提供體驗，社區營銷，通過淘寶天貓開店、通過微商城、APP做社區的營銷推廣。
未來的媽媽是怎么樣的一天呢?早上上班了，我在車上，我就可以用手機用微商城下單，我給我寶寶買什么吃的，門店的這些店員有拿的清單，就可以在門店直接打印出來，在門店可以檢貨，送到媽媽家里，掃訂單的二維碼，直接手機支付，然后就可以給寶寶喝了。到了晚上可以在朋友圈推薦傳送口碑，推送又可以拿到更多的積分，有積分獎勵累計。
互聯網+帶來什么
從消費者的角度來說，我們面臨的就是互聯網一代的媽媽;從廠家來說，我們必須要重視渠道的投入，這種投入既有充分利用互聯網技術增加對門店的服務，也有資本投入;從門店來說連鎖化、電商化，這是必然的趨勢。你要突出社區的屬性和體驗，這是電商完全無法提供的;經銷商來說，拋棄舊思維，盡快轉型成新的配送商，你不轉，有的是大物流商、配送商轉。
京東目前搞了一個渠道下沉項目，把京東干成一個網絡的批發市場，京東在全國基本上三分之二的縣都能當日到，剩下的都是隔日到，你門店在上面買貨了以后，當天或者第二天就能到。有了這個還要什么經銷商呢?沒有了。那些既有產品又有終端又能融合互聯網思維，橫跨整個產業鏈的公司。
我前面所說的四大整合趨勢，這是基于現有的政策條件下的，當然，如果有新的政策的話，整個行業的競爭格局就變了，但目前看不到。
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