品牌網絡營銷實例分析

品牌網絡營銷實例分析

　　分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那么下面是學習啦小編整理的品牌網絡營銷實例分析相關內容，希望對你能夠有所幫助。

　　品牌網絡營銷實例分析一

　　看VANCL與PPG的成敗談網絡直銷

　　成功的理由非常簡單，只有兩個：

　　如果要為PPG和VANCL她倆獲得今天的成功找相同的理由的話，那么只有兩點：因為是男士襯衫;因為實惠。

　　擁有二十多年歷史的中國服裝業龍頭企業雅戈爾的男士襯衫日均銷量被新生僅兩三年的PPG超越，哪位從商的人會不為此而瘋狂著迷

　　而當VANCL陳年在08年3月對外宣布日均銷量超越PPG的時候，會有更多的商人去探尋其中的奧妙，到底襯衫網絡直銷領域還能創造多少奇跡。

　　但只有隨著時間過去，大家都從熱潮中冷靜下來，看得更透徹的時候，我們才能檢驗目前的成敗，看到未來的發展。

　　高速成長之后的思考

　　基于強大的生產制造能力，中國不缺產品，如果僅僅是依靠優惠的價格去長期打拼市場的話，國產家電行業、國產手機產業的進化史可以作為很好的參考范例。因此，從企業長期經營發展的戰略來看，無論僅僅是圈定在網絡直銷領域還是擴散到全國的襯衫銷售市場，及早的認識到這點，會讓我們的發展更穩妥。“低價”不應該是她倆的核心競爭力和明天成功的根本理由。

　　相信，男士襯衫適合在網上銷售已經成為共識。因為這個共識，數十家PPG模式的企業已經殺進男士襯衫網絡直銷市場，甚至實力雄厚的傳統的服裝企業也按耐不住。雖然中國男士襯衫消費市場容量龐大，但，在群雄面前，現在選擇男士襯衫作為創業切入點也許不是你獲得成功的一個好理由。

　　一樣是男士襯衫，一樣是實惠，通過對VANCL和PPG這兩家風格迥異、經營策略處在兩個極端上的企業比較和分析，也許我們能夠描繪出明天勝利者的輪廓。

　　◆賭桌上的新手——PPG

　　PPG的成功僅僅是因為無處不在!

　　超過80%的訂單來源于呼叫中心的直接下單是對“PPG無處不在”的最直接回報。

　　和PPG類似，紅孩子、小康之家、麥考林三家目錄直銷起家發展的公司同樣有70%~品牌網絡營銷實例分析的訂單是直接通過呼叫中心下單。不過這三家企業都有著PPG無法比擬的龐大客戶積累和更為深厚的行業沉淀。

　　紅孩子依托全國16家分公司 1600多名的員工支撐著60多萬活躍客戶。

　　15年積累和持續經營的800萬客戶數據是小康之家的“持家之本”。

　　每月超過200萬的DM和遍地開花的線下門店使麥考林成為“直郵、網絡、門店”三棲實力派代表。

　　同樣是直銷模式，相比起前輩們，PPG的行業沉淀有明顯差距的，而最為的缺失其實就是直銷模式的靈魂——客戶數據庫。從這些差距可以判斷，托起PPG驚人銷量的理由只有一個，那就是無處不在的廣告。但“無處不在”的成本是巨大的。當不能在短時間之內積累起足夠的客戶數據庫規模的話，當投入的產出比和計劃的年度銷量都嚴重偏離投資方心理底線的話，也許PPG的身影就會砰然消失。這也是“輕公司”最大的風險之處。當廣告噶然停止，供應商悄然散去，“輕公司”還剩下些什么空蕩蕩的倉庫和呼叫中心的幾部電話

　　但這是所有人都不愿意看到的情形。因為PPG不僅觸動了所有服裝行業企業主的商業神經，引發了服裝業網絡直銷的變革;PPG更是中國B2C電子商務躍上新臺階的領航者之一。我們更期待的是PPG為所有人帶來更大的驚喜和成功。

　　“賭桌”上的新手——濃重的博彩心理

　　PPG的廣告費用最少有一半被浪費了，但PPG不知道浪費的是哪一半。在精準營銷概念和應用都逐漸成熟的今天，PPG的營銷重點和大部分的錢卻偏偏選擇放在了難以掌控直接收益的、相對昂貴的電視、報紙、雜志和戶外廣告上。而且廣告的訴求以品牌宣傳和網購襯衫新生活概念宣傳為主。PPG普及了上網買襯衫的理念，但對于成長期的直銷公司來說，獲得足夠的訂單是重中之重。況且，打明星牌、打造新生活理念帶動產品銷售已經是老套路，不再像早兩年那么成效卓顯了。在今天，通過燒品牌撐起企業的發展，而且是依托于新興的網絡直銷模式，如此大的風險，無異于博彩。

　　當然，會有朋友提出“富貴險中求”的觀點。如果是經驗老道的“職業商界賭徒”，我們有理由給予更多的支持和信賴，但從PPG對供應商的管理控制能力、網絡營銷的策略和技巧、用戶購物體驗的不佳以及公關危機的生澀處理手法上看，PPG更像是“賭桌”上的新手。

　　◆互聯網成就了后來者VANCL的強大和穩健。

　　PPG用兩年多的時間實現了男士襯衫日銷量超越雅戈爾，隨后，VANCL僅用了5個月超越了PPG，而我想，這還只是陳年重出江湖，上演B2C電子商務好戲的第一幕。

　　“68元”+“陳年”B2C電子商務里一個漂亮的案例

　　早期以網絡營銷為主要推廣渠道的VANCL成功的理由可以歸納為兩點：那就是“68元”和“陳年”。

　　在很多方面，VANCL和PPG都非常相似，但，營銷策略和訂單來源這兩個關鍵點上，兩者有著截然相反的表現。

　　VANCL的襯衫有超過80%是直接通過網絡銷售出去的。到目前為止，VANCL的廣告和營銷渠道重心集中在互聯網，而且，營銷方面的成本遠遠低于PPG.這是VANCL和PPG最大不同之處。

　　“68元”是VANCL所有廣告投放策略、營銷策略、產品策略的核心。68元一件的、質量和檔次達到相當水平的襯衫在國內幾乎是絕無僅有的，在相同品質檔次上比PPG還要實惠的襯衫徹底打破了潛在客戶群的心理底價，也貼合了消費者潛意識里網絡購物比線下購物便宜的心態，VANCL給足了一個讓你馬上下單訂購的理由。

　　當然，不少行內的專家還會點到許多成功的必要條件，例如襯衫質量的控制和保障、產品的及時補貨、物流配送的及時和配送人員服務態度良好等等，但我相信這些因素已經成為基礎條件，是直銷企業獲得長遠發展的最基本的要求，最近幾年里大家不斷探討，通過差異化營銷、差異化產品和差異化競爭才能在當今日記激烈的市場競爭中獲得成功嗎我想在那么多的襯衫網絡直銷企業里，不少的經營管理團隊都有相當的行業經驗，在一些基礎性、共性的銷售因素上不會有在短期內影響全局的差距存在。因此，“68元”是VANCL成功的核心理由之一。誠然，我們通過媒體上的得來的信息可知，VANCL的產品品質優于PPG，而且VANCL的物流配送做得確實不錯。

　　品牌網絡營銷實例分析二

　　海爾：自主經營體和員工創客化

　　我了解到，張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統工業企業如何實現轉型。張瑞敏講要用互聯網思維來升級傳統制造行業，他最近提出一些理念。

　　第一，平臺化企業與分布式管理。他認為企業總部應該是一個平臺，進行資源的整合、運籌，形成一個生態圈，進行全球資源運籌與人才整合。

　　第二，人單合一自主經營體。這個在海爾推行了差不多七八年了，以用戶為中心的人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏模式，就是他運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創的價值，依據你所創的價值來進行企業價值的分享，這叫雙贏。這種模式就使幾萬人的企業在內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。

　　第三，員工創客化。海爾現有專門的創業基金、有合作的投資公司，員工只要有好主意、好點子，公司就可以給你資金成立項目組，鼓勵你組建隊伍去創業，而且讓你持股。這樣的話，企業內部就能變成一個個創業中心。在互聯網時代，員工的創造力需要發掘和發揮，你只要給他資源，他可能就能做成功一個項目，或者一個企業。海爾倡導員工創客化，那將來有可能在內部創業出幾百個公司來，那海爾就變成一個創業的集合體，這時候企業的利益就不再簡單地來自于做家電了，它圍繞它的整個價值鏈，什么都可以做。值得注意的是，現在海爾很多新型的公司就都是員工創業的成果。

　　第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“去中心化”就是讓消費者去成為信號彈，讓消費者倒逼員工提升素質、開發市場，讓員工做CEO做的事情。每個人都是中心，人人都是CEO，管理者成為資源的提供者。強調企業不要提“以某某某為核心”，而是每個員工都可能變成核心，人人都成為自主經營體。

　　第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，你只要超越你為公司創造的價值，我就讓你分享這個超越的價值，建立分享的利益公共體。

　　像海爾這種傳統企業，它已經在用互聯網思維來做產品和服務，用互聯網思維在做管理。張瑞敏提出，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織。所以2013年海爾就提倡企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化是指總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。同時還要管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端(就是員工)強調個性化、創客化。而且張瑞敏最早提出“時代組織”的概念，大家可以看到海爾的從商業模式到組織和管理的一系列創新舉措。

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