王老吉營銷策略

王老吉營銷策略

　　定位理論其實是一種營銷理論，它適用于任何行業和任何門類的產品，包括王老吉公司。下面學習啦小編給大家分享王老吉營銷策略，希望你能滿意。

　　王老吉營銷策略

　　一，創立清熱飲料新品類，細分市場。按特勞特公司的規劃，要選擇一個有前景的品類，并確認要創建的品牌有機會成為此品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店。特勞特認為王老吉有一個很好的基礎——100多年來它至少在廣東一帶已成為涼茶的代表。

　　在王老吉之前，市場上的主流飲料是汽水(碳酸飲料)，各種汽水都以清涼止渴來標榜自己，然而，汽水只能帶來暫時性的口感清涼。相反，涼茶可以預防體內上火，因此形成了與汽水對立的品類——“預防上火的飲料”。人人都有上火的時候，于是王老吉就從原有的飲料行業中成功切分出一個新的細分市場(細分行業)——清熱飲料。

　　只要王老吉率先大規模切入，就有機會占領消費者的心智，成為該品類的第一。

　　二，規避“涼茶”的地方缺陷，聚焦人人“怕上火”的共性。王老吉在宣傳上采取了一個技巧，即突出“預防上火”這個人人都需要的中醫概念，避開了北方人并不認同的“涼茶”概念。于是中央電視臺的廣告上，大家看到的是鋪天蓋地的“怕上火喝王老吉”，壓根兒就沒有出現“涼茶”二字。

　　前所未有的飲料功效充分激發出了全國各地餐飲消費者的欲望。先入為主和強化宣傳，讓王老吉成了這個細分市場的第一品牌，從南方的濕熱，到西南的火鍋、中部地區的熱辣、北方的干燥、夏天的祛暑、冬季的虛火……2004年、2005年開始，任何時候只要人們擔心“上火”，這個細分市場就會產生，人們第一反應就是想到王老吉。

　　三，申遺奠定文化基礎，做大行業避免“呼啦圈效應”。這時，王老吉作為一種特征明顯、局限性也很明顯的產品，需要消費者更為廣泛持續的認同，才能避免大起大落的“呼啦圈效應”。于是，王老吉聯合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經由三地文化部門的聯合申報，涼茶被認定為首批“國家級非物質文化遺產”。在做強了王老吉這個品牌之后，加多寶集團開始做大“涼茶”這個品類。

　　原因就在于，加多寶集團王老吉作為第一品牌，人們在選擇涼茶時，首先想到的肯定是它。此時，王老吉“把行業蛋糕做大”無疑是對自己最有利的，比如涼茶市場每擴大10瓶，很有可能其中7瓶來自王老吉。

　　四，從狹窄市場轉向廣普市場。在這個階段，王老吉的定位從最初的餐館顧客，開始轉向家庭、戶外、辦公室、網吧、酒吧，力圖告訴顧客，它是一種廣普飲料;再者，其適宜的范圍，也從最先的“飲食上火”轉向了熬夜上火、季節變化、區域氣候導致上火等方面。大量的針對性廣告在央視出現，啟動了巨大的涼茶市場，同時也支持了王老吉高速增長的勢頭。

　　而在牢牢占據住涼茶品類第一的位置之后，王老吉以紅色的瓶身、傳統中醫概念，和巨大的銷量，又占據了中國飲料第一品牌的地位。

　　五，渠道“殺手锏”和終端精耕細作。在銷售模式上，王老吉采取總經銷制，一個總經銷商負責一個區域，經銷商下面可發展多家分銷商，如批發分銷商、餐飲分銷商、便利店分銷商、夜場分銷商、特殊渠道分銷商、商超分銷商、綜合分銷商等，各種分銷商渠道互不沖突。

　　王老吉在終端精耕細作，體現了“終端為王”的道理。幾乎每個一、二線城市的商場、超市、便利店都可以看到王老吉，幾乎在所有大中型賣場都配有冰柜實物陳列、旺點空罐陳列、掛式小貨架陳列、POP張貼等，終端陳列和宣傳無孔不入。

　　六，公關比廣告更重要，事件營銷應勢而動。我們看到，2003年“非典”之后，鐘南山在接受電視采訪時的一句話為涼茶做了一次價值不可估量的廣告——“廣東人自古以來就有喝涼茶的習慣，喝涼茶對抵抗SARS病毒有良好效果……”王老吉借勢大力推廣，迅速鋪向大江南北，銷售額當年6億元，2004年10億元，2005年一舉躍升到30億元，2006年上半年達到18億元。

　　2006年足球世界杯無疑是一場啤酒盛宴，因為啤酒是球迷看球的“必備”飲品。非酒精飲料王老吉借此機會再一次搶盡了風頭。從世界杯飲料大戰中脫穎而出，僅僅用了一句話：“熬夜看球，喝王老吉!”眾所周知世界杯是那么的火，恨不得燃燒每一個球迷的所有熱情，飛奔、沖撞、爭執、紅黃牌……世界杯，人人都上火，而王老吉賣的就是“不怕上火”。

　　七，“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”。2008年5112地震后央視舉辦的募捐晚會上，王老吉捐款1億元的義舉，與當時某些著名企業的吝嗇舉動形成強烈反差，激起了全國人民情緒性地擁戴，“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”，“今夏喝飲料，就喝王老吉”等煽動性語言在網上廣為傳播，社會美譽度達到了巔峰的同時，人們也開始狂喝王老吉。這一年，王老吉的銷售額達到了108億元。王老吉終于一夜登頂，成為了最具知名度的熱產品。

　　王老吉產品營銷策略

　　重新定位，開創新品類

　　在進行了一系列的分析與實踐后，加多寶十分策略性的將王老吉定位為：預防上火的功能性飲料。

　　“ 開創新品類 ”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

　　定價策略

　　近年來受金融危機和人民幣匯率影響，物價上漲，導致采購成本和生產成本提高，其中，生產成本占很大比例，所以成本控制是每個成功企業都要考慮的項目，而王老吉在成本控制方面很有成效。

　　首先，一個易拉罐的容量一般消費者都會下意識理解為355ml，但其實同樣形似可口可樂的王老吉容量只有310ml，雖然只是相差不到50ml，但這可是占據著1/6的數額。

　　其次，在定價上多數超市為每罐3.5元，一般性餐飲場所定價5元，這可比一罐可口可樂的價格要高很多，就拿一罐日常超市賣可口可樂2.2元為例就是要高出60%，但為什么還會有如此廣闊市場呢?一是，王老吉的定位就非低價型飲料，且在廣告宣傳中盡量突出其降火氣的功效而非價格低廉，因此當人們潛意識中接受這個產品的時候就會忽略其價格因素。二是，碳酸型飲料已經不被消費者所認同，而在最近的王老吉廣告中，大量采用時尚白領的廣告造型深入人心，同時在宣傳場景中多采用日常消費者經常接觸的諸如夜晚K歌、熬夜加班等等都在暗示消費者王老吉的飲用場所很廣泛。

　　包裝罐成本： 起初王老吉采用的是鐵罐包裝，每個罐子成本0.8元，后來王老吉悄悄換裝，由厚重的鐵罐變成了質地輕薄的鋁罐，每個罐子可以節省0.1元或者0.2元，整體大概可以便宜百分之十幾，包材成本大大降低。在包材方面就會節省很大一筆錢。

　　設計成本：王老吉在飲料的瓶子設計上采用了瓶裝和盒裝的形狀，并且常年不變外形設計，這樣大大減少了成本費用，相對于在設計上變化多端、花樣百出的可口可樂和百事可樂來說成本節省了好多。

　　回收成本：王老吉對飲料罐和不達質量的飲料瓶注重回收再利用，回收回來經過加工再處理進而投入生產，這樣避免王老吉在設計成本上再支出部分費用以供銷售，這樣一來既保證了供貨及時又能減少經費支出。

　　渠道策略

　　(1)、王老吉分銷渠道的類型：以間接分銷渠道為主的區域經理制

　　上世紀九十年代后期開始，王老吉開始采取區域代理的間接分銷模式。王老吉公司在全國以行政區域為單位，劃分為華南、華東、華北、西北、東北、西南等若干個業務區域，然

　　后指定若干個區域代理，把產品供應給這些區域代理賞，然后區域代理商再向整個城市或者其他小城市的二級批發商進行供貨，然后供應到消費者終端。形成了一種從生產者——區域代理商——批發商——零售商——消費者的一種間接渠道模式。這種區域代理目前是王老吉分銷渠道里采用比較多的一種方式。

　　間接渠道的特點是通過專業分工是商品銷售簡單化，促進了生產和流通的發展，借助中間環節，可增加商品銷售的覆蓋面，有利于擴大商品市場占有率。

　　(2)、王老吉全方位、多元化的渠道模式。

　　第一、現代渠道 與商品小店相比，現代渠道主要包括大賣場、超級市場，現代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式管理，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應，提高品牌知名度。

　　為了獲得市場的認可，打通現代渠道，紅灌王老吉主要采取產品由當地經銷商直接供貨，并將產品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現代渠道最大程度地解除了經銷商的后顧之憂。

　　第二、常規渠道

　　王老吉常規渠道的成員包括經銷商、代理商、批發商以及零售店等。王老吉通過分區域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網絡。

　　“不放過一個網點”是王老吉在各個城市終端渠道擴展的要求。王老吉要求辦事處的業務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP廣告，正是這種強力的渠道開發方式成就了王老吉今天的銷售額。

　　第三、餐飲渠道

　　王老吉選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。