4p營銷案例分析
科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。為此，下面由學習啦小編為大家整理4p營銷案例分析相關內容，歡迎參閱。
4p營銷案例分析(篇一)
華為：實現“二次替代”的競爭優勢
隨著通信設備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰略，進入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網絡部分;而最近華為宣布開發“超寬帶”產品，就是在“管”上發力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優勢，戰略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。
華為是一家有“野心”(戰略抱負)的企業，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。
國內市場的“第一次替代”
20世紀80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程控交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。
華為創立后不久，不滿足于低端產品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程控交換機外，華為后來陸續開發的網絡通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創新——替代”的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。
國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發國家經濟發展具有重大意義，是后發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。
相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有國有汽車制造企業(向外資企業開放了市場但并沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處于“邊緣化生存”的狀態)。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。
國際市場的“第二次替代”
當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業的競爭力。
尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，“替代”的內涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會問：華為怎么能在國內、國外兩個市場實現“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。
不可抗拒的產品性價的優勢
華為作為后發的挑戰者，總體上說屬于技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創新”。
通信及網絡產品的主要成本在于開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背后是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。
首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整后，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20余年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處于改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統國企以“人際關系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的畢業生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出“人力資本優先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們仍在傳說華為創業初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業生的故事。
其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業愿景迅速積聚、增值人力資本。
由于““””十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有經驗的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術開發一線。天助華為，若干“天才少年”創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。
近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利于教育質量的提升;優秀學生愿意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的出國留學潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(“北上廣深”)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導向的技術創新
以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、“人—機”界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：
第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網絡建設和運行維護問題。
第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。
第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出“Single RAN”網絡解決方案(平臺)——“一個網絡架構、一次工程建設、一個團隊維護”，解決了運營商在網絡布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，并節約了大量的成本。
目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果占到全國所有企業全部成果的2/3。
華為為什么能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。
第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。
也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的“大企業失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開“創新者的窘境”。
第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和“壓強”(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。
華為在成長戰略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出“小生產”的“葉公”本色。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。
比如俄羅斯人數學好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……
第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼于長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。
大家都知道，華為有一個研究機構取名“2012”，源于一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。
4p營銷案例分析(篇二)
漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰
2015年下半年，一個將“一套房子分50份賣”的銷售模式橫空出世，這種區別于傳統地產營銷的模式創新，立即受到行業內外的密切關注。與此同時，以“合伙買房，輪換度假”為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預訂、交換與服務為目的，漫庭網和漫庭度假屋微信分銷平臺也上線了。無論是商業模式還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。
這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網董事黃焱認為，度假別墅的購買群正在進入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。
別墅銷售陷入U型困局
我們知道，近年的房地產銷售已進入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。
目前，度假別墅的用戶群正在進入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結果所購買的別墅大部分時間處于閑置狀態，購買者有痛點。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由于投資別墅資金占用量很大，短期內很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業模式，破解了這些困惑。
漫庭獨創的“一套房子分50份賣”的旅游度假地產新模式，被一些權威人士評估為“對中國旅游度假地產以及旅游行業具有顛覆性的革命意義”。 簡單而言，就是用一個合伙企業對應一套度假物業(或購買一套度假物業)，以“周”為單位將度假物業每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據4個周次檔價值的不同，設計各個度假周次的價格，并劃分對應的合伙企業份額比例進行銷售。
這里體現了兩大特點：一是具有集體主動式共享特點，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平臺。在平臺上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。
漫庭模式的四個支點
僅僅有好的商業模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網從法律、盈利、銷售、服務等四個方面進行布局，并陸續完善、夯實，以此形成漫庭模式的強有力支點。
法律依據
漫庭的銷售模式是基于《中華人民共和國合伙企業法》，以“有限合伙企業”的組織形式完成房屋購買和產權登記，并將每套度假物業分為50個財產份額，實現會員合伙持有。“有限合伙企業”的普通合伙人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產管理有限公司擔任，并依法對度假物業行使管理職責，承擔無限連帶責任。
漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創新實踐，并借鑒了分時度假模式的諸多優點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心癥結：產權問題和服務問題。為保障客戶財產的安全，漫庭還將合伙企業所持有的房產證委托第三方權威機構進行監管，保障全體合伙人的財產權益。
盈利保障
投資與盈利是大家最為關注的。從投資角度來看，由于漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由于以前的產權式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報并不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風險也低的黃金周、旺季周進行投資，并委托管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團隊負責度假別墅的服務和經營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當于五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質的專屬度假服務。
未來，漫庭還將整合全球旅游度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅游度假者也可以在全球平臺上進行輪換度假，或者別墅資源置換。
銷售云端
隨著移動互聯網技術的不斷進步，特別是微信的迅猛發展，越來越多的企業開始借助微信平臺實施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人后，專門開設了“微商城”，研發建立了微信分銷平臺。黃焱說：“漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平臺，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進行銷售的平臺，也是首家傭金高達12%的全民經紀人分銷平臺。”
服務特色
漫庭創立了“家+”度假服務體系，這個體系可以實現各種服務功能：漫庭分周度假屋預定、交換、轉讓等漫庭網絡平臺服務;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務;度假行程中的“總管-老媽子-丫鬟”式家+度假專享服務;分周度假屋委托短租服務或分周度假屋投資管理服務。此外，還包括度假行程規劃、度假管家統籌、私房家宴定制、機場接送安排、家政保潔服務等。
黃焱還特別指出，“為了實現度假安全的服務保障，漫庭還聯合國內最大生命救援平臺——瑞寶健康產業(控股)集團，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網絡醫院。”
4p營銷案例分析(篇三)
奧克斯：撬動新世代
2016年3月9日，上海家博會。
“國民小獵豹”鄭愷現身上海AWE2016奧克斯展廳，現場一襲黑色西服，配上不久前剃的光頭，讓現場粉絲們不禁詫異——這是要做“光頭愷”嗎?
不過“小獵豹”絲毫不介意自己現在的造型，在到達活動現場的過程中就曬出自己的光頭照，調侃了一下大導演徐崢，與粉絲們進行微博互動。
鄭愷此次出席奧克斯AYA系列發布會，是帶著一個身份來的，那就是奧克斯AYA系列空調全球首席體驗官。作為AYA系列的體驗官，“小獵豹”不僅對AYA系列的功能特點了如指掌，還賣力地為了“銷售業績”向在場的觀眾推介了AYA系列。
看起來，這是一場常規的商業活動。但是，背后卻是一個時代的落幕，和一個時代的開始。
上一波排浪式消費結束
空調業，乃至家電業，甚至整個消費品業，不論是快速消費品，還是耐用消費品，都面臨一個時代的結束，那就是30年前開始的第一波排浪式消費落幕了。
2015年中央將中國過去30多年的消費浪潮稱為模仿式排浪消費，是中國經濟發展的三大引擎之一。
模仿式排浪消費，有這樣幾個特點：
1.消費是模仿性的，國外有消費標桿，在追趕外國人的消費;
2.在30多年里濃縮了工業化國家數百年的消費歷史，所以增長率很高;
3.一波接一波，即一個行業接一個行業形成高潮，持續不斷。比如家電行業就是第一波排浪，成熟也最早，空調業也是在這一波大升浪中崛起的;
4.無差別消費，即消費者的差別不大，同時達到某類別產品的消費能力。以前都無消費能力，突然都具備消費能力，消費者幾乎同步消費，所以是爆發性的，井噴式的;
5.第一輪排浪消費期間，由于長期饑渴，出現過度消費。所以，第一輪排浪消費結束，有些行業會出現數量下滑。
目標清晰、增長率高、持續不斷、爆發力強，這都是優點。但是，排浪式消費也有致命的地方：
第一，排浪式消費起來的時候是徒然向上的，而落潮的時候也是徒然向下的。這時候，為了應對井噴的市場需求而建立起來的巨大產能，如同一腳踏空，面對突然變小的需求，供需嚴重失衡，巨大的產能在追逐少得可憐的傳統需求，市場競爭突然變得異常激烈，僵持一段時間之后，中小企業大量死亡，并購頻繁發生，最終形成寡頭格局。
第二，上一波排浪式消費落幕之后，行業的下一步走向晦暗不明。是出現新一波的排浪式消費，還是出現消費的個性化?
這個問題在中國尤其值得研究。因為下一步中國政府將采取怎樣的宏觀政策，決定了行業的下一步走向。
如果中國政府繼續大規模刺激，進一步提高城市化率，那么進城的農民將繼續掀起一場類似的排浪式消費，那么執行原來的戰略就沒有錯。
但是，如果這樣的刺激無效，那么排浪式消費就不會再次到來，取而代之的將是個性化、小眾化、緩釋化的消費，或者是升級后的新一輪模仿式消費。
第三，隨著上一波排浪式消費的結束，好幾代的消費者將退出市場，取而代之的是新一代消費者。這些新人對消費有著完全不同的理解，他們的消費行為有著自己的特征。這是老一代營銷人最為困惑的地方。他們看不懂80后、90后，不知道用什么工具去征服他們。
危機：數量的危，品質的機
空調業正面臨這樣的境況。
30年狂飆突進的造房運動落幕，導致與之相關的建材和家電消費被踩了一腳急剎車。而更糟糕的是，在過去的10年間，空調業就沒有從庫存壓頂的行業格局中擺脫出來。
這些庫存盡管看起來嚇人，但是從來沒有被引爆過，因為市場一直在往上走，這幾乎算是良性庫存。但是，從2008年開始橫掃全球的經濟危機逐漸滲入中國了，中國的經濟增長逐漸見頂了。
反映在市場上，就是以數量計量的產品，總量封頂了。2015年各行業龍頭的年報印證了這一點，大家都是銷量下滑。
但是奇怪的是，不少企業在銷量下滑的同時，利潤反而有增長。
這是怎么回事?
實際上，這就是本輪中國經濟危機的特點：以數量計量的產品，總量封頂;但是以質量、價值計量的，開啟了新一輪增長。
這幾年中國的消費市場有個重大的現象，就是消費外溢，比如到日本買馬桶蓋。2015年的關鍵字就是到海外爆買，跨境消費。現在每年有1億多人次到國外，每人平均消費超過1萬元，游客購買力居世界之首，2015年全年達到2800多億美元。
這就是典型的消費外溢。就是中國的購買力沒有在國內消費，而是跑到國外去了。這一輪消費外溢，還不是土豪的奢侈消費，而是普通百姓的正常消費。
跨境電商在這兩年迅速崛起并且火得一塌糊涂，證明了消費者不是不愿意花錢了，而是不愿意把錢花在你這了。
為什么會消費外溢呢?主要還是國內滿足不了。
是國內生產不了這樣的產品嗎?
事實證明，很多國外掃貨和跨境電商的產品，都是MADE IN CHINA。
不是我們生產不出來，而是國內消費需求已經升級了，而企業家們的注意力卻一直在電商的低價上，被所謂的“屌絲”綁架，真正有購買力的、關注品質的需求卻無人問津。
奧克斯的精品戰略
早在5年前，奧克斯這家空調巨頭已經意識到用現有的產品和品質，無法適應快速增長的人均GDP，一場全面互聯網化接軌的品質升級勢在必行。
今天大眾消費者的核心訴求升級了。80后、90后是新一代消費者，不同于50后、60后、70后那一代，他們對品質有更高的要求，他們需要“更時尚、更年輕、更個性化”的產品和品牌，而不只是關注于產品的低價格。
因此，奧克斯在《空調成本白皮書》發布20年后，提出了“精品戰略”。這個戰略被奧克斯董事長鄭堅江用一句話解讀為：品質是基礎，創新是靈魂。如果用一句大白話來解釋，就是“做一臺好空調”。
這意味著奧克斯這家靠著價格白皮書和各種吸引眼球的營銷手段起家的空調市場破局者，在成功上位之后要主動回歸產業和商業競爭的本位，那就是產品。因為在以消費者為中心的時代下，好產品就是好營銷，好產品自己會跑路。
顯然，蘋果手機的巨大成功，不但深深震撼了中國乃至全球的制造業，同時也改變了消費者的心智。蘋果手機以精品策略迅速占領市場的結果，是從整體上提高了消費者對產品品質的敏感度和品位，導致他們在消費其他產品時眼光突然變得異常苛刻。
這種突變對中國制造業提出了一個巨大的難題，因為他們在過去幾十年間已經習慣了制造那些“夠用就行”的產品。要適應這個新的市場變化，就意味著要顛覆自己。
奧克斯近年來推出的一系列產品，拉開了對空調市場的重新定義和顛覆之路。
從強調健康的“舒睡系列”空調，一舉打破家用空調的制熱瓶頸的“熱霸”空調，能效比達6.5的“壹系列”變頻空調，到依據“蘋果”設計理念所研發出來的“鏡界”空調，奧克斯每次都推出一個核心爆點，輪番造勢，逐漸將“品質”這一關鍵元素，注入奧克斯的品牌靈魂。
在這些產品的宣傳中，你已經看不見“一分錢血洗京廣線”的硝煙，取而代之的是“節能”“健康”“時尚”“人性化”“高科技”“極簡主義”這樣高大上的品質賣點，與2003年奧克斯發布《空調技術白皮書》與《空調健康紅皮書》抨擊業內用技術和健康炒作提價，形成了鮮明的對比。
這一對比看似矛盾，背后卻是自2013年奧克斯實施轉型升級以來累計10億多元在設備、原料、研發生產、生產自動化、廠房改造、來料檢驗、工人薪資、產能擴張等方面的升級改造，目的只有一個：提升產品技術和品質創新能力。
從2014年主打品質的“自由系列”“雪龍系列”，到2015年的貼近年輕人的“兒童系列”“極客系列”，再到今年最新推出的“AYA系列”，每一款空調的誕生都是奧克斯空調創新履歷上了一個標志。
比如這次家博會上發布的AYA系列新品，是以蝶變為靈感，它設計靈感源于蝴蝶的翅膀，結構精巧，造型唯美。有蝶變新生之意。利用畢達哥斯黃金分割原理，將空調實際厚度185mm打造成視覺厚度160mm的極致超薄外觀。同時配合德國庫爾茲高精電鍍包邊，讓空調實現了三位一體自然之美。藝術花瓣擺葉，中國結進風格柵，開機更加柔美，彰顯出藝術品位。
功能上，這款空調在技術上做出了突破性的創新，AYA系列通過獨有的瞬間高頻啟動技術，使得整機效率提升3倍，實現能量全部無損耗轉化。依靠著強勁的極速制冷熱技術，它能實現“30秒酷冷，1分鐘制熱”的效果。據悉，這是奧克斯AYA系列超強的極速制冷熱功能。
同時，利用PID控制傳感技術，AYA系列將傳感度精確到0.1攝氏度，將低溫除濕不凍結變為可能，江南梅雨季節也不再可怕。
此外，奧克斯空調還將“智能化”在AYA系列上最大化地呈現，它采用第三代智能功率調控技術，可根據房間換熱需求、電量使用情況以及運行時間調節制冷功率，“可大可小，用的剛好”。
這就是“小獵豹”愷愷所描述的“明明可以靠顏值，卻偏偏靠實力”。
奧克斯家電集團總裁冷泠說，AYA系列是奧克斯空調技術積累的結晶和科技創新的標桿，它不僅在外形上針對“造型”做出了諸多的創新和突破，而且在硬件創新和使用體驗上解決了用戶的痛點。
這便是新一代消費者的訴求：要有實力，還要有顏值，還不能太貴。
這就是為什么奧克斯在幾年前就提出要品牌升級。因為奧克斯很早就注意到，消費檔次的中位數必將隨著中國經濟的發展而快速上移，未來的低端產品，都將是現在的中端水平。
中國式營銷落幕
新一代消費者的崛起，決定了我們的營銷手段也要刷新。
20年前，奧克斯進入空調行業，當時國內最大的空調企業是奧克斯的1000倍。奧克斯必須采用超限戰的方式，才有可能站住腳跟。
所謂“超限戰”，即不對稱戰爭，在綜合實力遠遠弱于對手時，劍走偏鋒，集中突破。
20年前的奧克斯，從兩個角度發動了一場超限戰：一個是借助事件營銷，一夜之間提升了品牌知名度;一個是開拓縣域渠道，提前下沉了渠道重心。
這體現了奧克斯獨特的競爭策略：在品牌上與對手對位，在銷售上與對手錯位。
在品牌上，一個處于行業第三梯隊的企業公開與整個業界叫板，尤其是公布《空調價格白皮書》，可以說是搶奪了整個輿論的主動權——我是第三梯隊的弱勢品牌，但我一樣要引領整個行業的風向標。
在銷售上，奧克斯卻瞅準了縣域市場這個處女地，去大佬滲透不到的三、四級市場發展根據地。
這就避開了行業最有實力者的絞殺，找到了一片開闊地，建立自己的根據地，最終在幾千家空調企業中殺出重圍。
奧克斯的崛起，印證了以“農村包圍城市”為戰略核心的中國式營銷的勝利。在這場勝利中，“渠道為王”“以銷量破解品牌，以銷量托起品牌”“絕對的銷量產生絕對的品牌”，是營銷突進的無上綱領。
但是如今，中國消費者已經完成了幾乎所有行業的全面“啟蒙”;中國消費者的消費能力已經有了極大的提升;中國消費者的“口感”和“鑒識能力”已經有了極大的提升。而除了汽車等少數行業外，中國多數行業進入了飽和狀態，消費數量見頂。
20年間，空調行業歷經幾輪洗牌大戰，普及率大大提升，而中國消費者購買力不斷增強，導致市場逐漸從追求“有無”階段，進入追求“好與更好”階段，人們對品質的要求在提高，消費者開始追求“檔次”，中高檔空調的需求在增長。
這意味著，整個空調行業必然要進入價值競爭階段。誰為顧客提供了他們想要的價值，誰就會勝出。
與此同時，幾乎所有的行業巨頭都實現了渠道下沉。現代商超和專業店的下沉，為品牌下沉提供了快速擴張的通道。渠道空間沒有了，“渠道紅利”沒有了。
這意味著中國本土企業再也不能利用中國市場的“原始”以及“原始”所產生的復雜，來取得成功了。
實際上，中國的“新主流”就是西方的老主流，就是中國游客到西方國家買回來的那些普通消費品。西方的老主流在西方是如何營銷的?渠道已經不是問題，營銷的重點重新回到產品本身，以及消費者心智的爭奪。
因此，中國式的新營銷，一定要從產品開始。
“新主流”產品的標準是什么呢?除了與西方主流質量差不多之外，還有兩點：
1.口碑
口碑是由衷地喜愛，不由自主地贊嘆。一次嘗試，連續購買。口碑具備傳播特征，向他人真誠地推薦，而不是基于商業目的地推廣。
2.魅力
顏值高，導致消費者感覺上的巨變，一見就喜愛，發自內心的喜愛。
現在的情形是消費者敢花錢買、業務員不敢賣。很多消費者說，價格不是問題，不能太低。價格越低，我們越不相信。
為什么這么說?
因為現在的消費者越來越注重體驗。體驗了一下確實好，自然無法相信低價。
于是，消費邏輯發生了變化，先體驗再傳播。你要是真對產品有信心，敢讓上萬人體驗，傳播效果一定好。
開啟泛代言模式
但是，這上萬人是哪些人，是有講究的。
如今很多大企業的市場部經理都很迷惑，他們新品很好，廣告投放也很大，但賣得很差。不是投電視廣告很差，投網絡廣告一樣差。
于是他們也上街去做體驗，站在商業街的路口，一天天地派發下來，預算都花沒了，市場還是不動。
這是因為他們忘記了中國式營銷的落幕，還有一個關鍵點：社會從工業文明進入了信息文明，傳播方式發生了變化。
滲透誰?
任何一種新產品，要想成功推向市場，必要的條件是：至少先在一個市場進行有效滲透。
這是任何一本基礎營銷教材都提到的“市場聚焦”，絕大多數市場人都以為自己在市場聚焦，但實際上可能并沒有準確理解“市場聚焦”的真正含義。
比如某個市場有100人，一旦該市場有10～20個人開始用，就會形成引爆，其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場，每個市場有1個人用，雖然仍有20人在用，但不會形成引爆。
因為市場聚焦的關鍵在于：市場中的消費者相互參考。?
工業社會是生人社會、契約社會，很多時候我們連自己的鄰居是誰都不清楚。整個市場呈現一種原子狀態，大家消費的時候，只能在小范圍內打聽，無法進行大規模的參照。
這時候，打廣告是最有效的。大規模的反復廣告，加上終端導購的強力洗腦，大大抵消了小范圍打聽帶給消費者的參照效應。消費者就像一個個孤立的原子，只能被暴風般的廣告所席卷。所以在那個時代，打廣告是立竿見影的。
但是到了互聯網時代，人與人之間的連接成本變得非常低，遇到好玩的、有創意的信息發一條微博就能迅速分享擴散，買完東西舉手之勞就可以點個贊，寫個評語。于是，上網買東西只要翻上幾頁評論就能對產品有大致的了解，在這個時代，品牌所起的那種“獲取信任”作用，甚至都給鋪天蓋地的評論給抵消了。
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