轉危為機，品牌制勝的營銷戰略(3)

　　轉“危”為“機”，品牌制勝的營銷戰略

　　從這些成功的案例可看到，準確地審視自身發展戰略，并對外部環境全面地評估，是品牌成功的關鍵。蘋果公司意識到危機下品牌轉型的緊迫性；英特爾和 AirAsia 則注意到衰退對自己是個難得的投資機遇。

　　面臨變化的外部環境，企業需要一個整體的戰略框架來思考品牌戰略與相應的營銷手段（參見圖表）。概括起來，有如下幾部分內容構成這樣一個循環體系：

　　首先，重新審視企業戰略，思考經濟環境變化前制定的品牌戰略目標和營銷目標是否需要改變。

　　其次，分析市場與消費群體，思考如果要實現品牌戰略、營銷戰略，需要在哪些市場競爭，目標客戶群是哪些群體，與經濟環境變化前相比有無改變，這些目標市場的行為特點在危機時期是否有所改變。

　　進而，結合具體的市場與消費群目標，制定相應的營銷戰略與戰術。

　　最后，執行營銷戰略與戰術，對企業的能力有哪些要求，譬如營銷規劃流程，銷售團隊能力建設等；企業當前的能力如何。

　　在此我們特別強調，這四部分內容并不是一個線性的單向流程，而是一個循環體——企業當前的資源與能力，決定了什么樣的戰略是可行的、什么樣的戰略不可行。因此，一個最終的完整品牌和營銷戰略方案必定是四部分內容相互支持、相互加強的體系，而不是自上而下的行政命令。

　　一個近期的案例

　　我們的客戶是是一家跨國綜合性電子品牌，在白電、黑電、數碼、通訊等市場均有豐富的產品線。在中國，客戶的品牌已享有很高的知名度（品牌認知度達 98％）。但是，由于涉及眾多競爭非常激烈的產品市場，客戶此前的業績表現整體并沒有達到自身的期望。在全球經濟危機面前，客戶比以往更加重視中國市場，為中國制定了明確而激進的增長戰略；相應地，當前環境下也準備增加在中國的市場投入，并將重點放在了品牌建設上，認為只有樹立起更強的品牌，才能在激烈競爭中勝出。問題是，客戶應怎樣建設品牌？營銷投入的重點應在哪里？具體應采用怎樣的營銷手段？

　　該品牌的目標定位是市場中高端。我們在分析不同的產品市場時發現，由于客戶同時在白色家電、黑色家電、數碼等不同領域競爭，實際上消費者盡管對此品牌比較熟悉，但對品牌的特性與內涵并沒有清晰的認知。由此導致在前期調研消費者會考慮哪些品牌時，該品牌并不總是能名列前茅；而當消費者進入渠道終端時，國產品牌的強大終端營銷很容易對該品牌造成沖擊。

　　由于品牌還沒有樹立起非常清晰的形象，我們建議客戶由一些最能凸顯其品牌個性的產品市場入手，從局部突破——譬如，讓消費者想起這個品牌時，首先想到的是“這是一個非常尖端的數碼品牌”，而不是“這是一個白電、黑電什么都做，但我不太了解的品牌”。一旦在某一個市場形成了清晰的品牌資產，客戶便可以進一步思考如何把品牌建立起的屬性在其他產品市場上傳達出來。例如，夏普公司以液晶電視聞名，其手機產品便借用了夏普電視的 Aquos 子品牌，自然地突出了手機畫質好、多媒體功能強大的特點。

　　在明確了哪些市場是最優先目標后，我們結合品牌各項指標與銷售業績的歷史數據，經驗性地定量分析品牌指標增長與銷售業績提升的關系。這有助于客戶內部不同部門對品牌建設的重要性達成共識，也為營銷部門制定具體的品牌目標提供了一定的參考依據。

　　下一步是具體的營銷組合。我們與客戶的媒體公司一道合作，分析了歷史表現與操作手段中的問題。譬如，我們看到，客戶敢于在互聯網等新媒體上進行營銷嘗試，但并沒有達到一些比較基本的目標。由于客戶品牌的形象不清晰，這樣的投入回報率并不高。由此，我們建議客戶在近一兩年內將重點置于最基礎性的品牌營銷手段，同時繼續關注并少量地、實驗性地嘗試新媒體。相應地，我們最終的營銷方案與客戶的現實情況、與品牌目標的關聯非常緊密。

　　最后，是相應的能力建設。我們與客戶營銷團隊制定了一套完整的品牌監測機制，可以隨戰略的實施評估各項營銷活動的有效性；針對客戶的前線銷售團隊，我們也提出了明確的培訓計劃，以加強在渠道終端的售出效率，并確保消費者在線上與線下的品牌體驗是一致的。

　　對于該品牌，首先，由于其管理者對市場環境與自身情況有清晰的認識，從而在戰略上做出了加大在華市場投資的決定；其次，經過嚴謹的分析，制定了應在哪些產品市場重點建設品牌；進而，根據品牌建設的目標，有針對性地調整了此前的營銷方法；最后，對企業的能力建設進行了評估，并采取了相應的措施。我們相信，經過這樣的清晰梳理與戰略決策，該品牌定能在中國市場創出佳績。