創維的渠道戰略

創維的渠道戰略

　　但隨著經營產品種類的不斷發展、客戶的不斷增多，創維在彩電產品渠道上暴露出諸如經銷商滿意度下降、銷售增長停滯、銷售費用居高不下等等問題，影響了公司的進一步發展。以下是學習啦小編為大家整理的關于創維的渠道戰略，歡迎閱讀!

　　創維營銷渠道現狀和對策分析

　　一、創維彩電渠道現狀

　　創維集團有限公司是以香港創維數碼控股有限公司為龍頭，跨越粵港兩地，生產消費類電子、網絡及通訊產品的大型高科技上市公司。?經過近二十年的奮斗，創維已成長為蜚聲國際的中國家電巨子，2005財年集團年銷售額達131億元，出口額持續8年居全國領先行列，成功挺進世界彩電十大品牌之列，成為中國電子百強名列第15位的優秀企業。創維集團在產品、技術、營銷、資源以及管理等方面全方位提升企業競爭力。創維不斷推出的數字電視、高清晰電視、等離子電視、液晶電視、背投電視、大屏幕純平電視等新型全系列健康高清電視，先后獲得"三年質量免檢產品"和"中國名牌"產品稱號。

　　席卷中國大地的彩電"數碼潮"、"健康風"以及"純平風暴"、"逐行風暴"，一浪接一浪地續寫著創維引領顯示技術潮流的優勢。

　　創維率先在國內市場推出六基色技術產品，此項微電子處理技術榮膺2005年年度廣東省和深圳市科技進步一等獎。A12、V12影音雙引擎技術成就了平板彩電市場領先地位。成功研制出的"中國第一臺高清電視"、"中國第一臺機卡分離一體機電視"、"中國第一臺可錄電視"等等成果奠定了創維在業界值得關注的地位。

　　"第三營銷模式"以及"服務營銷"的提出和實踐，加強了創維產品的市場競爭力。優秀的資源整合能力和管理制度化建設為創維打造了一支世界一流的國際化團隊。成為中國值得關注的優秀企業，"成為中國數碼顯示產業的NO.1，創中國籍的世界名牌!"是創維人的使命，更是創維致力于成為一個國際型企業的目標。

　　二、創維營銷渠道形成和發展

　　彩電行業的渠道發展模式：從上世紀80年代時，產品供不應求，各百貨大樓、五交化公司都派采購員到廠家取貨，后來發展到一些夫妻店的批發與小額代理，再到90年代初上升到大戶代理制，直至90年代末各廠家自建渠道，再到2000年后，代理商強大后采取的職業化代理制，發展到現在大型連鎖專業家電賣場的產生。可以說家電業的渠道模式，隨著市場的變化，其變革一直沒有停止過。家電渠道時刻都充滿著變數，可見其在家電企業的重要性，因為每個廠家都在不同的渠道模式中尋找利于自己的渠道模式。

　　創維集團創建營銷渠道，是基于當時家電行業的整體環境和創維自身所擁有的資源優勢以及戰略發展需要，目的是擺脫對市場失控的危險，進而引導控制市場，把主動權掌握在自己手里，創維的營銷渠道在創維的快速發展過程中發揮了巨大的作用。當時流通領域存在著大量的問題:傳統國營商業銷售主渠道日漸沒落，而新興的民營流通渠道在規模和營銷上都處于弱勢，這就使得創維不得不在建立營銷渠道時考慮更加周到，從而大大延伸了渠道的功能與價值，賦予更多的營銷內涵。當前我國整個社會分工體系還處于發育期，社會信用體系也有待完善。因此，企業在信息收集、信用評價、市場研究和服務等方面往往要更多地依賴企業自身的力量，這就使得企業營銷渠道的功能被大大強化。在企業成長初期，渠道建設是必須首先要考慮的環節，也是生存和發展的關鍵環節。

　　2.創維家電渠道網絡的快速發展

　　由于以往家電企業采用大區域、大片區代銷商體制，建立起典型的金字塔式經銷體系，在這些大區域代銷商的發展不能與企業預期發展計劃同步，滯后于企業發展要求時，就會形成制約力量。創維集團在經過多年的實踐與總結中了解到，在家電領域要抓住市場最重要的就是樹立自己的品牌和培養自己的銷售渠道。創維集團在采用第一種渠道模式之后，又在此基礎上進行創新，加深了對渠道的控制和指引，設立了大量分公司和辦事處，對產品的流量、流速和流向進行控制。1994年，創維集團開始分區域建立自己的銷售系統，入駐深圳，然后又參照上深圳總公司的模式，在北京、南京、武漢等其他城市建立分公司。1998年，創維集團提出了渠道管理，并身體力行，將分公司、辦事處開到了二、三級市場，派駐大量營銷人員管理渠道和建設終端，甚至二、三級城市，也有創維廠家的辦事處存在。當時，創維難以利用傳統營銷渠道

　　來進入區域市場銷售。而且，當時創維的實力并不強，如何把有限的資源用在最產生效益的地方。從創維集團的發展史上可以看到，在當時這種環境下，創維針對國內健康彩電的生產空白，推出自己的品牌創維健康彩電，同時，繼續有步驟地開展區域營銷渠道建設，先后在國內各大省市建立分公司、辦事處，全面負責創維彩電的區域市場推廣和售后服務工作，取得了明顯的效果。經過10多年持續高速的發展，建立了遍布全國的9家分公司、30多個分部、177個辦事處和三萬多人的營銷隊伍，形成了自己強大的彩電渠道，增強了企業的競爭力和規模經濟。?3.創維彩電的渠道模式

　　(1)經銷商：代表創維集團經銷彩電的中間商，與創維有時間和地域的合同約定，并且對企業在這個市場的發展和建設負有責任。創維下設的辦事處就屬于在各個市場的經銷商。

　　(2)分銷商：通過辦事處與經銷商的合作與支持，把產品更于廣泛地鋪貨和銷售，與企業之間只存在銷售關系，并沒有真正形成戰略合作伙伴關系。

　　(3)終端：大型百貨商店、商超、各級電器賣場，直接與消費群接觸產生交換行為的場所。也是與創維建立長久合作關系的彩電分銷最終流向市場的環節。

　　創維以這些分公司為基礎，設置分經銷部門，下設辦事處協助分部的銷售、市場推廣工作。在大中城市，每個分部直接面向各零售商也就是大中型商場、各類電器專賣店、量販店等，若是在小城市和廣大農村地區，則每個辦事處，直接面向鄉鎮一級的零售商店，進行銷售、促銷等活動的運作。

　 創維彩電渠道存在的問題

　　以創維彩電銷售為主的銷售系統發展迅速，目前，全體系的人員數量超過3萬人，銷售能力提高的同時，管理難題也隨之而來。目前，銷售體系的問題主要是:

　　1.渠道構架不合理，造成資源浪費

　　盡管目前創維銷售公司的渠道己經是滲透鄉鎮、遍布全國的銷售網絡，但是該網絡主要銷售家電產品(TV,?AV、彩電屏幕、彩電)，集團其他產品雖然也銷售，但是銷售有限，相應地，其他業務部門也建立了平行的自己的銷售系統，在一些城市，、同時有五六個創維銷售公司或辦事處。這種狀況作為企業發展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現在:品牌資源的浪費;通路資源的浪費(平臺硬件、人力資本、管理資源、用戶資源);傳播資源的浪費;公共關系資源的浪費。渠道的作用是建立一個把產品傳遞給最終消費者的暢通的通路，如果這個通路上的產品過少，或者高附加值的產品過少，將不可避免地造成經營成本居高不下，因為不論你分銷多少種產品，運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的。這也是為什么家電類企業普遍陷入“高成本、低利潤”的惡性循環的原因之一。創維渠道目前面臨的就是這種情況，營銷模式和抱殘守缺和在多元化擴張上的慘痛經歷造成了產品鏈的單一，產品鏈的單一又造成規模的不經濟和資源的閑置浪費，平臺分銷能力未得到有效釋放，將最終成為制約創維規模擴張和產業升級的關鍵因素，因此，產品多元化發展和多品牌分銷己刻不容緩。

　　2.高成本、低利潤，引起生存困難

　　由于巨大的網絡只銷售創維彩電等有限產品，屬于單一任務組織，費用高得驚人，目前，全系統外派員工超過3萬人，保守估計人均費用1萬元/年。所以單純看創維銷售系統，目前的低效益乃至虧損是必然的。創維銷售公司自建立時起就伴隨著高費用的運做方式，也是因為此才搶先抓住了終端客戶，確立了銷售終端的優勢。但隨著彩電業利潤率的一再下降，這種運營模式己經形成了創維銷售公司的一大劣勢，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。公司一再強調理性化管理，但基礎管理的薄弱是很難在短期內迅速趕上的。面對WTO的沖擊，跨國流通企業的大舉入侵，費用率的高低將直接決定創維銷售公司的未來命運。與國內優秀企業如聯想等相比