關于分銷渠道策略案例分析
關于分銷渠道策略案例分析
銷售渠道對于一個企業的發展十分重要,一個企業的產品銷售離不開健全的渠道體系。為此，下面由學習啦小編為大家整理關于分銷渠道策略案例分析相關內容，歡迎參閱。
關于分銷渠道策略案例分析篇一
菲利普·科特勒認為:"一條分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業和個人。因此，一條分銷渠道主要包括商人中間商(因為他們取得所有權)和代理中間商(因為他們幫助轉移所有權)。此外，它還包括作為分銷渠道的起點和終點的生產者和消費者，但是，它不包括供應商、輔助商等。"
科特勒認為，市場營銷渠道(Marketing channel)和分銷渠道(Distribution channel)是兩個不同的概念。他說:"一條市場營銷渠道是指那些配合起來生產、分銷和消費某一生產者的某些貨物或勞務的一整套所有企業和個人。"這就是說，一條市場營銷渠道包括某種產品的供產銷過程中所有的企業和個人，如資源供應商(Suppliers)、生產者(Producer)、商人中間商(Merchant middleman)、代理中間商(Agent middleman)、輔助商(Facilitators)(又譯作"便利交換和實體分銷者，如運輸企業、公共貨棧、廣告代理商、市場研究機構等等)以及最后消費者或用戶(Ultimate consumer or users)等。
關于分銷渠道策略案例分析篇二
創立于1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區，以安利(Amway)為商標的產品共有5大系列、400余種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業中排名第27位;50大家居與個人用品制造企業排名第4位;公司總資產達380億美元;在安利45年的持續增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經營”的紀錄。由于安利公司的兩位創始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務院《關于禁止傳銷經營活動的通知》出臺，對傳銷(包括直銷)活動加以全面禁止。對于安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業務被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發《關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，準許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營，并可以雇傭推銷員。1998年7月經批準，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型后的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式并舉，對于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰。
“店鋪+雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言：“這是安利41年來前所未有的革命!”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優勢總結為下列三個方面：(1)保證了產品質量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品;(2)提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供后勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心;(3)這種模式可直接受益于安利(中國)積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革：“到目前為止，這種經營方式非常有效。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自愿選貨、進貨和成為優惠顧客的機會;其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足，提升了服務質素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售后服務。”
“店鋪+雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始，安利(中國)公司停止了新營業代表的加入，并對現有人員進行培訓和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今，安利(中國)已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利(中國)還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規范其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利(中國)共查處各類違規行為1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示，在2002—2003財政年度(2002年9月至2003年8月)中，安利(中國)的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據二成。2003年8月，安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區，中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規則，因此我們改變自己的經營模式來適應中國，做這一切的結果是：我們贏得了中國市場。”總裁黃德蔭說：“經過短短9年的發展，中國已經超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利(中國)的成功充分說明了規范經營的直銷企業，在快速發展的中國市場上的廣泛空間。”在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發布的“2001年亞洲最佳雇主評選”中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業”中，安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司于2004年初進行的一項調查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。