大企業市場部組織架構

大企業市場部組織架構

　　在市場經濟體制下,以市場—技術—資源為運作模式的經濟發展戰略極具應變能力,也是企業發展戰略的唯一正確選擇。以下是學習啦小編為大家整理的關于大企業市場部組織架構，一起來看看吧!

　　大企業市場部組織架構篇1

　　組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。

　　組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖標列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，并可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。

　　作用

　　可以顯示其職能的劃分.

　　可以知道其權責是否適當.

　　可以看出該人員的工作負荷是否過重.

　　可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作.

　　可以看出是否有讓有才干的人沒有發揮出來的情形.

　　可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位

　　細分整合

　　組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。

　　企業要根據具體情況(如部門的劃分、部門人員職能的劃分)制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。

　　例如，營銷中心。

　　行業劃分

　　每個行業的組織架構圖肯定不會一樣，因為不同的行業部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。　　架構類型

　　金字塔型結構

　　直線制

　　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構(可設職能人員協助主管人工作)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

　　職能結構

　　職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

　　職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點;能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導;不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象;另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

　　直線-職能制

　　直線-職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權;另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

　　直線-職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔;另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

　　事業部制

　　事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。?事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

　　模擬分權制

　　這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

　　模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難;各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

　　矩陣制

　　在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品(項目)劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品(項目)小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

　　矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散;由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現;它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

　　矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷;由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

　　矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

　　扁平式結構

　　由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用于環境的有效組織。 也可以說是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

　　智慧型結構

　　也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和 學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

　　大企業市場部組織架構篇2

　　中小企業存在的一個通病就是企業組織管理混亂，原因在于沒有完善的企業組織架構圖。我們發現部門協同差的主要是由于企業沒有規范的管理流程、部門之間的溝通機會少和企業文化中的融和氣氛不濃等造成的。組織效率問題是一個全面的系統問題，有賴于企業的管理流程系統、企業文化系統和領導力系統的有效引導和支撐。

　　一、戰略方向不明，組織機構缺乏前瞻性

　　組織結構設計應以支持公司的發展戰略、經營、管理的有效實施，改善資源配置效率、培養核心競爭力為目標。企業戰略是企業階段性工作的目標，也是階段性凝聚企業力量、調整企業內外關系的基準和原則，還是企業組織設計的基本依據。但國內中小企業有明確戰略的卻不多，有的企業僅有大概的方向或年度經營計劃，有的甚至就是摸著石頭過河，走一步看一步。

　　盡管很多中小企業沒有明確的戰略，但這些企業基本都有明確的組織機構，其組織機構往往是根據企業的現有業務特點或現有人員能力設計。這樣設計的組織機構缺乏戰略前瞻性，往往隨著企業業務變化年年都要調整，有的甚至一年要調整多次，組織機構的調整勢必造成部門組閣和人員調整頻繁，增加企業的管理成本，降低管理效率。由于戰略不明晰，企業在組織機構設置時對外部變化缺少預期和必要的準備，當外部環境變化時，企業只能疲于應對。

　　二、部門職責不清，出現職能重疊和空白

　　部門職責不清是組織診斷中最常見的問題，主要表現在有的商貿類類企業市場部和銷售部在促銷活動和對外媒體宣傳上有重疊，生產型企業的采購部和設備部在專業設備采購詢價比價上有重疊，以及人力資源部和辦公室在員工辦公秩序管理上有重疊等。除了職能重疊外，職能空白也很常見，中小企業經常在戰略規劃和企業文化建設等方面的職能出現空白。

　　出現職能重疊和空白的直接后果就是有的事沒人做，有的事大家爭著做，造成部門之間的產生矛盾，浪費公司資源，影響工作效率和質量，一段時間后還會嚴重挫傷員工的工作積極性。

　　三、管理層級多，管理角色錯位

　　企業的管理層級與企業的規模、管控模式和行業特點相關，通常管理層級越多，其管控難度就越大，響應反饋的時間就越長。但有的企業由于歷史原因，或管本位思想，也有的是為了對外聯系方便，在企業設了各級副總、副經理和助理等。我所咨詢過的一個200多人的企業，從普通員工到董事長共有11個級別，員工匯報工作要逐層逐級匯報審批，嚴重影響了工作效率。

　　管理層級多，管理人員就相對增加，管理者又不能沒有事做，只能是副總做總監的工作，總監做部門經理的工作，造成管理角色錯位，對公司來說也是“大材小用”，人才資源的浪費。

　　由于高層管理者參與細節性的事務很多，基層員工和中層管理者也就不積極，所有事情往上集中，有的高層就會誤認為“下面的人能力有限，無培養價值”，造成企業“內部有才不用卻外部高薪求賢，空降兵因無空間施展能力又流失”的惡性循環。

　　造成企業管理層級多、管理角色錯位的根源往往是企業的職位通道單一，只有行政序列一個通道，而企業又要提拔新人，只能設置更多的行政級別。企業只有設置多通道的職位序列，建立任職資格認證機制，讓不同職位的人根據能力特點在不同序列發展，才能達到減少管理層級，提升管理效率的目的。否則單獨采取取消某一級別的方法，既會造成人員調整的內部混亂，也會造成內部人才的流失。

　　四、企業內控體系不完整，責權不統一

　　企業的權力主要分人權、財權和事權。人權包括人事任免權、人事指揮權、人事考核權、人員薪酬調整權和人事獎懲權等，財權包括資金預算權、資金支付權、資產使用權和資產處置權等，事權也就是履行職責、開展工作的業務活動權。

　　責、權不統一的問題是咨詢診斷中談及最多的組織問題，一方面企業的中層管理人員普遍反映是責任多、權力少，另一方面公司老板又覺得下屬大事小事都要找自己定。

　　由于不能有效授權，企業領導都感覺很累，能力、精力完全受制，企業高管就出現了“大領導跑市場、小領導跑管理“的現象，“情況”層層匯報，“指示”層層下達，容易導致效率低下，推卸責任，同時影響主動性，增加協調成本。同時權限過于集中于高層，也會使高層陷入大量事務性工作中，不利于高層考慮企業戰略發展等重要問題。

　　企業不向下授權不行，授權超越必要的控制也不行。很多企業之所以不能充分授權，主要是由于企業沒有建立有效的內部管控機制。企業若要解決授權又不失控的問題，就需提高規范內部流程和建立管控機制的能力。

　　五、部門協同差，組織效率低

　　提升組織效率的實質是全體員工工作行為的協同、一致和有效，實現1+1>2的效應。但在管理咨詢過程中員工反映“部門之間存在壁壘，推諉和扯皮現象”的現象還是常見的，有的員工甚至有“有時候跟內部部門之間的合作還不如跟外部單位的合作”的心理。