萬豪酒店的市場分析

萬豪酒店的市場分析

　　萬豪酒店的市場在一個有競爭的細分市場中進行產品提升要特別注意獲取并維系顧客。為此學習啦小編為大家整理了萬豪酒店的市場分析，歡迎參閱。

　　萬豪酒店的市場分析篇一

　　在美國，許多市場營銷專業的學生最熟悉的市場細分案例之一就是“萬豪酒店”。這家著名的酒店針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌：Fairfield(公平)，Courtyard(庭院)、Marriott(萬豪)以及Marriott Marquis(萬豪伯爵)等。在早期，Fairfield(公平)是服務于銷售人員的，Courtyard(庭院)是服務于銷售經理的，Marriott(萬豪)是為業務經理準備的，Marriott Marquis(萬豪伯爵)則是為公司高級經理人員提供的。后來，萬豪酒店對市場進行了進一步的細分，推出了更多的旅館品牌。

　　在“市場細分”這一營銷行為上，“萬豪”可以被稱為超級細分專家。在原有的四個品牌都在各自的細分市場上成為主導品牌之后，“萬豪”又開發了一些新的品牌。在高端市場上，Ritz-Carlton(波特曼·麗嘉)酒店為高檔次的顧客提供服務方面贏得了很高的贊譽并備受贊賞：Renaissance(新生)作為間接商務和休閑品牌與Marriott(萬豪)在價格上基本相同，但它面對的是不同消費心態的顧客群體——Marriott吸引的是已經成家立業的人士，而“新生”的目標顧客則是那些職業年輕人;在低端酒店市場上，萬豪酒店由FairfieldInn衍生出Fairfield Suite(公平套房)，從而豐富了自己的產品線;位于高端和低端之間的酒店品牌是TownePlace Suites(城鎮套房)、Courtyard(庭院)和Residence Inn(居民客棧)等，它們分別代表著不同的價格水準，并在各自的娛樂和風格上有效進行了區分， 伴隨著市場細分的持續進行，萬豪又推出了Springfield Suites(彈性套房)——比Fairfield Inn(公平客棧)的檔次稍高一點，主要面對一晚75~95美元的顧客市場。為了獲取較高的價格和收益，酒店使Fairfield Suite(公平套房)品牌逐步向Springfield(彈性套房)品牌轉化。

　　萬豪酒店的品牌戰略

　　通過市場細分來發現市場空白是“萬豪”的一貫做法，正是這些市場空白成了萬豪酒店成長的動力和源泉。萬豪一旦發現有某個價格點的市場還沒有被占領，或者現有價位的某些顧客還沒有被很好地服務，它就會馬上填補這個“空白”。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton(波特曼·麗嘉酒店，現在已經被引入上海等國內城市)經營得非常好而且發展得很快，現在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott(萬豪)麾下的品牌。

　　“萬豪”的品牌戰略基本介于“寶潔”和“米其林”(輪胎)之間——“寶潔”這個字眼相對少見，而“米其林”卻隨處可見。“米其林”在提升其下屬的B.F. Goodrich(固銳)和Uniroyal(尤尼魯爾)兩個品牌時曾經碰到過一些困難和挫折，萬豪酒店在旅館、公寓、飯店以及度假地等業務的次級品牌中使用主品牌的名字時遇到了類似的困惑。與“萬豪”相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰略，并且在其所有次級品牌中都能見到它的名字，如“希爾頓花園旅館”等。“萬豪”也曾經使用過這種策略，這兩種不同的方式反映了它們各自不同的營銷文化：一種是關注內部質量標準;一種是關注顧客需求。像“希爾頓”這樣單一品牌企業的信心是建立在其“質量承諾”之上的，公司可以創造不同用途的次級品牌，但主品牌會受至影響。

　　一個多品牌的公司則有完全不同的理念——公司的信心建立在對目標顧客需求的了解之上，并有能力創造一種產品或服務來滿足這種需求。顧客的信心并不是建立在“萬豪”這個名字或者其服務質量上，其信心基礎是“旅館是為滿足顧客的需求而設計的”。比如說，顧客想找一個可以承受得起的旅館住上3~4個星期，“城鎮套房”可能就是其最好的選擇，他(或她)并不需要為“萬豪”額外的品質付費，他可能并不需要這樣的品質，而且這種品質對他而言可能也沒有任何價值。

　　萬豪酒店的市場分析篇二

　　萬豪酒店創新之道

　　“萬豪”會在什么樣的情況下推出新品牌或新產品線呢?答案是：當其通過調查發現在旅館市場上有足夠的、尚未填補的“需求空白.或沒有被充分滿足的顧客需求時，公司就會推出

　　針對這些需求的新產品或服務——這意味著公司需要連續地進行顧客需求調研。通過分析可以發現，“萬豪”的核心能力在于它的顧客調查和顧客知識，“萬豪”將這一切都應用到了從“公平旅館”到“麗嘉”所有的旅館品牌上。從某種意義上說，“萬豪”的專長并不是旅館管理，而是對顧客知識的獲取、處理和管理。

　　“萬豪”一直致力于尋找其不同品牌間的空白地帶。如果調查顯示某細分市場上有足夠的目標顧客需要一些新的產品或服務特色，那么“萬豪”就會將產品或服務進行提升以滿足顧客新的需求;如果調查表明在某一細分目標顧客群中，許多人對一系列不同的特性有需求，“萬豪”將會把這些人作為一個新的“顧客群”并開發出一個新的品牌。

　　萬豪公司宣布開發“彈性套房”這一品牌的做法是一個很好的案例。當時，萬豪將“彈性套房”的價格定在75~95美元，并計劃到1999年3月1日時建成14家，在隨后的兩年內再增加55家。“彈性套房”(Springfield Suites)源自“公平套房”( Fairfield Suites)，而“公平套房”原來是“公平旅館”( Fairfield Inns)的一部分。“公平”(Fairfield)始創于1997年，當時，《華爾街日報》是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價是75美元。實際上，對于價格敏感的人來講，這些套房是“公平旅館”中比較寬敞的樣本房，現在的問題是：

　　公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點”的房間多花一點錢。于是，萬豪通過增加燙衣板和其他令人愉快的東西等來改變“公平套房”的形象，并通過鋪設地毯、加裝壁爐和早點房來改善客廳條件。通過這些方面的提升，萬豪酒店吸引到了一批新的目標顧客——注重價值的購買者。但后來，萬豪發現對“公平套房”所做的提升并不總是有效——價格敏感型顧客不想要，而注重價值的顧客對其又不屑一顧。于是，萬豪考慮將“公平套房”轉換成“彈性套房，并重新細分了其顧客市常通過測算，萬豪得到了這樣的數據：相對于價格敏感型顧客為“公平套房”所帶來的收入，那些注重價值的顧客可以為“彈性套房”至少增加5美元的收入。

　　在一個有競爭的細分市場中進行產品提升要特別注意獲取并維系顧客。對于價格敏感型顧客，你必須進行產品或服務的提升以避免他們轉向競爭對手。如果沒有競爭或者沒有可預見的競爭存在，那么就沒有必要進行提升。其實，競爭通常總是存在的，關鍵是要通過必要的提升來確保競爭優勢。面對價格敏感型顧客，過多的房間并不能為“公平旅館”創造競爭優勢。

　　萬豪酒店的市場分析篇三

　　萬豪酒店給中國同行的啟示

　　通常，酒店業的經營收入可分為三部分：一是相對較穩定的客房住宿收入：二是酒店所附帶經營的餐飲收入：三是包括寫字樓、店鋪、公寓的租金及娛樂經營在內的各雜項收入。現在，隨著各種寫字樓、店鋪、公寓的大量出現，酒店嘴中的肥肉(租金等)被大肆搶奪，各大酒店在這場競爭中幾乎“潰不成軍”：就娛樂來講，大城市里的娛樂場所遍地開花，酒店娛樂業的收入也是日益萎縮。以廣州為例，2000年廣州最大的花園酒店總營業收入是人民幣4.1億元，比起1996年花園酒店的總收入5.4億元，短短的4年時間，居然縮水了逾24個百分點。花園酒店總經理廖鳴華有些無可奈何地說：“我們想盡了一切辦法，但花園酒店的經營業績仍在一步一步地滑向‘深淵’„„”2000年中國大酒店的總收入是3.9億元，白天鵝賓館的總收入為3億元，比起1996年的5.2億元和3.4億元，跌幅之大讓人震驚，而東方賓館及國際大酒店的業績同樣是大幅下降。

　　2001年，業界沸沸揚揚地傳言稱中國大酒店已被美國具有良好酒店管理能力的萬豪酒店管理集團收購，這令廣州的酒店行業震驚不已。中國大酒店的高層向外界表示，只是將酒店的經營管理權由香港“新世界”換為了“萬豪”，酒店股東并未發生變化，更不存在“被收購”之說。據悉，中國大酒店原由香港新世界酒店(集團)有限公司管理，但從2001年年初開始換由“萬豪”管理，相應地，“萬豪”每年從中國大酒店的營業額中提取2.5個百分點作為回報。隨著中國加入WTO，著名的酒店集團如喜來登、希爾。