華為產品的品牌策略具體是什么
華為產品的品牌策略具體是什么
華為手機是非常值得中國企業深入學習、思索的一個案例!為此學習啦小編為大家整理了相關華為產品的品牌策略的內容，歡迎參閱。
華為產品的品牌策略篇一
華為積極致力社會經濟的可持續發展，努力構建一個人人共享、更加美好的全聯接世界，實現人與人、行業與行業、物與物的全面互聯。整合全球資源，開展本地化運營，提升當地技術與經濟水平，實現整個產業鏈和行業之間的共贏和可持續發展。
為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的信息管道，持續為客戶和全社會創造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
1、華為的一體化戰略
(1)、橫向一體化戰略
在華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。
(2)、縱向一體化戰略
華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈，強手如云，華為始終能夠在競爭的過程中立于不敗之地，占據主動。這要歸功于華為靈動的縱向一體化戰略的實施。
前向一體化戰略
實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產下降的局面。
后向一體化戰略
即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能源、包裝和服務業務的生產經營。 華為先后成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在于思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。
(3)、多樣化戰略—相關多樣化戰略的選擇
華為在電信通信行業內，不斷開拓新的產品和技術。
競爭戰略
專業化戰略
不走多元化發展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位于“做世界級的、領先的通訊設備供應商。”并寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。
1、將非核心業務外包出去
2、、專業化產品體系
低成本戰略
華為的低成本戰略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。
一、擁有較長時間的成本價格優勢;二、較低成本運營優勢;三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產成本;五、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。
差異化戰略
華為通過提供優質的服務和差別化售后服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。
混合型戰略
混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網絡運營商Neuf的青睞;
價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。
競爭策略
1、市場發展策略
國內：從深圳開始，從區域市場向全國市場擴展，華為進行了市場開發、在市場中尋找新的潛在客戶、增加新的銷售渠道。華為的市場發展戰略主要得益于華為產品在價格上、產品質量上和服務上的優勢，使得華為的產品在全國得到認可;
國外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。
2、產品發展策略
華為在原有數字程控交換機的單一產品基礎上，1989 自主開發PBX。 1994 推出C&C08 數字程控交換機。1996 推出綜合業務接入網和光網絡SDH設備。 與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網絡解決方案。 成立上海研發中心，并于2004年通過了CMM5級認證。 1997 推出GSM設備。逐步研發了綜合業務接入網和光網絡SDH設備GSM設備„„一直到現在的云計算。它的產品是在不斷的發展和擴大的。
3、產品革新策略
華為在原有產品的基礎上，不斷推出第三第四代的電信通訊設備和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領域不斷推陳出新。
4、產品發明策略
在1995年華為就開始跟蹤國際上3G技術的走向，而在當時國內并不多少人看好3G領域且當時國內還未發放3G的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進行3G的研發。
而今天華為3G已經走在領導的先進行列。它的產品發明和技術創新是無法阻擋的。除了現在時興的3G技術，到現在云計算。可以看出華為的技術和產品發明的是正確的。
5、市場轉移策略
這種戰略是指企業將現有產品投放到別的企業尚未進入的剛開始形成的處女市場。華為的數據通訊產品從個人到家庭、再擴大到企業、政府。從國內到俄羅斯，(2000年左右當時俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國，越南，南非等地。華為的產品市場不斷的轉移和擴大。
6、全方位創新策略
華為2008年，華為公司成為世界專利"申請數量"(非核準)年度最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰;特別是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。
華為產品的品牌策略篇二
荷蘭位于歐洲大陸西北部，享有“歐洲門戶”之稱。荷蘭是世界最發達的國家之一，平均ARPU值是歐洲移動市場最高的。Telfort 是荷蘭發展迅速、業務領先的移動運營商，被 荷蘭“獨立的消費者組織”評為荷蘭最好的網絡之一。
2004年12月8日，中荷兩國政府溫家寶和首相巴爾克嫩德出席Telfort與華為公司的WCDMA 3G項目合同簽字儀式，共同見證了中荷在電信領域的首次合作。
華為公司承建的Telfort WCDMA商用網絡，將覆蓋荷蘭全國。華為提供了創新的、快速建網的分布式UMTS解決方案，不僅解決了機房獲取風險的問題，而且幫助運營商節省了長期的運營成本。
“通過考察和認證，TELEFORT選擇華為承建覆蓋荷蘭全國的WCDMA網絡。我們很高興有華為做為我們未來發展的戰略合作伙伴。我們相信，先進的技術將給我們的客戶提供更好的服務。”――Telfort CEO
阿聯酋Etisalat WCDMA網絡
2004年12月，阿聯酋電信WCDMA網絡正式投入商用。網絡由華為技術有限公司承建。阿聯酋電信WCDMA網絡是世界上第11個商用WCDMA網絡，也是中東地區第一個3G網絡。僅用3個月時間便完成了全部工程建設并創造了4項世界第一：
全球第一個傳統GSM運營商運營的商用WCDMA網絡;
全球最早實現了2G/3G間漫游切換，2G網絡成功接入3G核心網;
全球第一個投入商用的R4軟交換架構核心網;
第一個同時開通預付費和后付費的WCDMA網絡。
阿聯酋，全球最富裕的國家之一。移動通信普及率高大75%。
阿聯酋電信(簡稱Etisalat)，阿聯酋唯一一家電信運營商，世界500強企業之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用網絡
香港，全世界最復雜的無線覆蓋環境之一。通訊發達，移動滲透率高達120%。
華為公司承建香港SUNDAY WCDMA商用網絡，覆蓋港島、九龍、新界及包括離島在內的整個香港地區。憑借無線設備的優異性能以及網絡平臺的成熟架構，華為成為SUNDAY WCDMA商用網絡的基礎網絡、手機及業務平臺的獨家供應商。華為成熟的應用及網絡規劃經驗，共站址、共天線技術，成功解決了香港密集地區的無線覆蓋。
如今，SUNDAY已經在香港地區全面推廣其優異的3G高速數據業務，3G數據卡由華為提供。
毛里求斯Emtel WCDMA 商用網絡
毛里求斯位于非洲大陸東部，旅游資源豐富，擁有“陽光之島”的美稱。作為著名旅游島國和非洲的免稅港，人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移動運營商，以南半球首個第一代模擬移動無線系統提供商而聞名。
經過反復評標，Emtel最終選擇了華為。華為提供基于3GPP R4版本的端到端解決方案。并提供豐富的業務：視頻通信、語音預付費業務、GPRS預付費業務、高速電路域數據業務、高速分組域數據業務、MMS、位置業務、補充業務。
馬來西亞電信TM WCDMA網絡
馬來西亞人口2000多萬，是東南亞著名的旅游和工業國家，移動通訊業務發達。馬來電信是馬來西亞第一大運營商，擁有全業務運營拍照，在東南亞電信運營市場擁有較高的地位，是東南亞最早獲得3G拍照的跨國運營商。
2004年10月，馬來電信與華為正式簽約建設3G網絡。2005年規模商用。馬來電信把3G融入馬來西亞人民的生活，是馬來西亞用戶第一次體驗了3G的魅力。現在，越來越多的用戶通過使用3G業務，體會到3G帶來的便利，以及3G時代全新的生活方式。
在網絡建設過程中，針對密集城區華為提供了增強覆蓋解決方案，幫助Telecom Malaysia進行網絡優化，以室內、室外、小基站等多種基站解決方案，滿足了復雜城區覆蓋的需求。
為突尼斯提供WCDMA試驗服務
2004年6月，華為公司的WCDMA設備為突尼斯提供3G試驗俯臥，并將在2005年下半年提供商用服務。
2005年11月ITU組織的WSIS(World Summit on the Information Society)第二階段會議將在風景如畫的突尼斯舉行。來自世界各國的政府官員、私人機構以及社會團體將聚集突尼斯。華為建設的WCDMA網絡將為舉行會議的城市Tunis和Hammamet提供服務。
華為提供包括無線基站系統、核心網、移動智能網、移動數據業務平臺及3G手機終端等全套端到端解決方案。整體網絡基于R4協議，軟交換架構。同時華為還提供豐富的數據業務，包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手機看電視等，來自世界各地的人們將通過華為的網絡體驗精彩的3G世界。
“鑒于這張服務全球政要的網絡的重要性，網絡的安全穩定性、技術先進性、業務靈活多樣性等方面的要求非常嚴格，最終選擇華為，不僅因為華為在3G方面的強大實力，同時華為也是值得信賴的伙伴”――突尼斯郵電中央研究院總裁
GSM：
泰國AIS GSM網絡
在反復比較設備性能、成本和售后服務后，泰國最大的運營商AIS選擇華為公司作為設備供應商之一。
至2003年泰國AIS網上華為GSM設備容量已經超過100萬用戶，覆蓋泰國全境，成為網上主導廠商之一。包括泰國多個世界級風景區：清邁、芭緹雅、普吉。建設AIS 900/1800雙頻網，憑借卓越開放的接口與眾多廠家合作。
華為GPRS設備也在AIS網絡成功應用，并于其他廠家設備實現平滑對接，用戶總量達到140萬，AIS全部移動智能網設備為華為提供，智能網用戶超過1400萬。
2002年，泰國AIS華為GSM/DCS雙頻網絡獲得“AIS網絡最佳質量獎”。華為移動通信設備運行穩定，快速優質的服務得到了用戶的充分肯定，在泰國以及周邊市場樹立了良好的品牌。
華為與跨國運營商MTN在非洲的廣泛合作
作為跨國運營商的MTN，是南部非洲地區的主流運營商，服務于南部非洲6個國家：南非、尼日利亞、烏干達、喀麥隆、盧旺達等。至2003年底，MTN的GSM網絡用戶已經超過950萬。
華為與MTN合作地區已經覆蓋尼日利亞、烏干達。成為MTN第二大設備供應商，規模將近200萬無線用戶。
建設尼日利亞M900/M1800雙頻網，網絡覆蓋首都地區，包括阿布賈、卡諾、卡杜納，實現超高密度城區覆蓋，高速公路覆蓋、衛星傳輸、廣覆蓋等。
CDMA：
服務于美國NTCH的CDMA網絡
2004年12月8日美國NTCH公司與華為正式對外發布其品牌為Cleartalk的CDMA2000移動網絡。在CDMA技術發源地的美國的成功商業應用，標志著業界對華為CDMA2000系統領先性全面認可。
華為向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系統，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及終端。除提供基本的語音業務之外，還將提供短消息，多媒體短信以及1X數據等業務。
NTCH總部位于Los Angles，1999年便開始1900M頻段的CDMA運營。NTCH在美國南部16個地區擁有運營權。
華為公司CDMA服務于葡萄牙
Inquam是跨國移動運營商，總部設在英國，Inquam在英國、羅馬尼亞、法國、葡萄牙、摩洛哥等國家運營網絡。
Inquam采用華為公司CDMA450設備建設覆蓋葡萄牙全國的移動網絡，網絡容量達30萬用戶，提供PTT，基于gpsOne定位等特色業務，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙開通的CDMA 1X EV-DO網絡是西歐第一個CDMA網絡。
葡萄牙是位于西歐的一個美麗的海濱國家，每年吸引大批度假者。華為公司CDMA2000產品成功進入葡萄牙，是CDMA制式首次應用于西歐發達國家。
華為產品的品牌策略篇三
短短5年，華為手機已成為新領軍，國產第一
2015年，華為手機出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產品牌，也成為中國首個躋身全球手機第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。
2011—2014，小米用4年登上巔峰
但短短1年后，華為手機取代小米成為新領軍
且兩者差距從1.227倍擴大到近3倍
2011—2014年，中國手機出盡風頭的企業是小米，憑借多年的IT行業積累，和做互聯網投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業先機、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業績，2011—2014年實現了驚人的發展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創造了一個驚人的業績，也登上了它的巔峰時刻。
但是，當走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!
2013—2014年，已經在小米的浮華之下，危機已經顯現，因為華為在這兩年完成了3個突破：
第一個突破，用榮耀產品實現了運營推廣的演練，成功完成B2B向B2C傳播推廣轉型;
第二個突破，用華為P6(Ascend P6)成功打開中端市場，并一下子為華為贏得了良好口碑，拉開了此前與小米同樣位于中低端形象的距離;
第三個突破，用華為Mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!
這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。
一方面，完成了華為手機營銷推廣轉型;
另一方面，華為完成了產品線的突破，成功實現覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。
前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。
客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內手機行業都是領先的，但在產品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產品線上多了一個多市場空間。
于是，2015年之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。
2014年，小米銷售6112部，華為手機7500萬部，華為是小米的1.227倍。
2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經成為小米的1.521倍。
2016年一季度，華為手機出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機整體銷量已達小米1.91倍。
2016年4月份，兩者差距進一步拉大，小米國內的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內市場已經接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機國內市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機銷量已經接近小米手機總銷量的3倍了。
短短1年多時間，華為已經從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……
短短5年，華為手機也從國內10名開外走到了國產第一，這個過程中它是如何一步步做到的?它究竟做對了什么?
以下是對華為如何成為國產手機第一的詳細分析：
華為手機在運作的過程，也是一個從補短板開始，在推廣上、產品上、渠道上等一塊一塊補短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優勢，超越了競爭對手。
這個逆轉、勝出的過程有太多值得其它企業學習的地方!很多企業想實現飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!
5年時間里，華為手機也曾走過艱苦蛻變
華為手機之旅并非外界想的那么簡單，華為手機也曾迷茫過。
在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。
華為手機業務 必須完成一個艱難轉型
——從B2B模式轉向B2C，難度極大!
也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機也是很容易事情，實際上并非如此。
華為之前所針對的客戶運營商屬于B2B領域，而做手機屬于B2C領域，這是兩種不同的業務模式，相對應，需要兩種不同的能力!
要完成能力的轉型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。
從B2B轉向B2C也是一個大的轉型，如同一些企業習慣了做外貿，做自有品牌就很難，成功轉型的是少數，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰績一直不如意!而華為手機從B2B業務(運營商業務能力)實現掌握B2C(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉型!
這也是華為手機并沒有很早就走紅的原因，當時華為手機更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。
兩個關鍵事件很重要
一是業務分拆、成為戰略重點;二是選一個優秀操盤手
在華為手機發展歷程中，兩個安排極為重要
1)內部業務分拆，成了戰略重點
華為手機過去在通信運營商領域的業務進展迅速，不斷攻城掠地，從國內打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機的業務一直作為主力和重點打造。
雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業務，華為在手機領域沒有取得運營商領域相應的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!
直到2011年，華為內部業務分拆，變成運營商、企業業務和終端消費者業務三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰略重點之一，將成為重點進攻的方向。
2)選了一個優秀操盤手
悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇
在華為手機分拆成獨立業務板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調、前衛、敢干、兇悍的大將。
余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(Single RAN)，一舉奠定了華為無線的優勢地位，以風卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。
任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰略眼光”。
而在余承東接手手機業務后，也對以往的戰略進行了很多大膽的改進，從以前針對運營商的“機海戰略”轉為“精品戰略”，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產品加速轉型。這種轉型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。
正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件!
憑借出色學習能力和狼性進取精神
華為人成功完成從B2B(運營商)到B2C(大眾消費者)的轉型
華為有一個獨特的基因，就是進入一個行業“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進取精神讓對手有些汗顏!
在華為手機轉型的操作過程中，華為人也一直經歷艱難的蛻變。
以往做運營商服務B2B模式，偏重于內斂的工程師文化，比較低調，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術和服務，只要做好產品和服務，而且產品不用很炫，功能卓越即可。
而做大眾消費業務，屬于B2C模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。
這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業務的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現了國際市場的突破，乃至于進入行業頂級行列。在手機市場上，只要他們把這種精神發揮出來，完成轉型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!
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