美團網創業歷程勵志故事
創業投資的退出環節是整個創業資本市場正常運轉最重要的一個環節。下面學習啦小編就為大家解開美團網創業歷程，希望能幫到你。
美團網創業歷程篇一
畢業后拿到全額獎學金去了美國特拉華大學師從第一位獲得MIT計算機科學博士學位的大陸學者高光榮。
2011年4月20日晚上9點，我在位于北京中關村五道口的“賽百味”店里等王興。他匆匆趕來，落座之后急忙點了一份三明治，三口并兩口地吃掉。“賽百味”是從“Subway”翻譯過來的。就和每日飛馳穿越城市的地鐵一樣，這家來自美國的三明治連鎖店，也是快節奏城市生活的標準配置。它提供簡便的三明治給忙忙碌碌、無暇顧及美味、只需填飽肚子的白領們，以及像王興這樣的創業者。
這次采訪直至11點結束。在兩小時內，王興中途接了一個電話，長達40分鐘。3月17日我第一次采訪他，他接了8個電話。比起我過去采訪的企業家來，王興還屬于草創階段。他不僅會自己回復記者采訪的短信;而且還不能錯失每一個電話。
目前，這位年輕的創業者每天睡眠時間是五六個小時，去外地出差基本上是當天往返，一點時間都不能浪費。他的母親曾到北京來照顧兒子的生活，常常是她做好了飯，兒子卻晚上12點才回來。有時候她一覺醒來，發現凌晨三、四點王興還在網上工作。她很擔心兒子的身體：“龍巖人有喝湯的習慣，但他長期顧不上。他是事業型的，不是享受型的，停不下來。”
這個時刻，王興必須爭分奪秒。
王興出生于1979年，這位32歲的年輕人卻有8年的創業史。2003年，他中斷在美國特拉華大學的學業，回國創業至今。在他的手上相繼誕生了校內網、飯否網、美團網等。如同美團引領了團購風潮一般，前兩次創業分別也引領了校園SNS、微博的風潮。
他擁有異乎精準的眼光，清華科技創業者協會首任會長、百合網副總裁慕巖認為王興更適合做天使投資或VC，因為他超乎常人的敏銳，能讓他迅速判斷出哪種模式更具有前景。但另一方面，他屢受挫折，校內網因融資失敗、資金鏈斷裂而賣給了千橡互動集團董事長陳一舟。陳一舟接手之后，從軟銀孫正義處融來4.3億美元。而飯否網在2009年7月7日因為某些敏感的問題而被關閉，直至505天之后才開放，那時天下已經大變，新浪微博風生水起。
之后，他創辦美團，并成為時下火熱的團購行業的領先者之一。其公布，2010年銷售額達2.3億元，今年的目標是16億元。這如同大躍進時代的高調，在外界看來并非是夸夸其談。現有的榜樣擺在美國：作為團購網站的鼻祖，Groupon創建于2008年11月，2009年營收3000萬美元，到2010年這個數字變為7.6億美元。去年曾傳出谷歌花費60億美元收購Groupon的流言，但是最終沒有實現。而有關這家公司最新的新聞是，它啟動了IPO，估值150億-250億美元。
王興恰好是把Groupon引進中國的第一人——他以其為模板，創辦了美團。此后，如雨后春筍，冒出了數千家團購網站。這場“千團大戰”，讓人聯想到前幾年的視頻行業。繼視頻之后，團購是最清晰的互聯網商業模式。比起視頻需要耗費數億元燒帶寬、燒版權的高門檻來，團購門檻低得幾乎不存在。同時，它是互聯網極少見的，預付費、能見到現金流的商業模式?？梢韵胂?，創業者與投資者是如何在這杯“團購”的美酒里醺醺然。
也如同視頻網站一樣，團購也面臨著殘酷的洗牌。在多位互聯網觀察家眼里，全國性團購網站可能會剩下三四家大的，比如美團、拉手網以及進軍中國的高朋(Groupon)。
王興必須馬不停蹄，必須始終保持優勢，一直笑到最后。畢竟，這是他創業以來前景最明朗的一次。
2003年冬天，王興向博士導師請了個長假，回國創業。此前，他寫郵件給自己的伙伴王慧文、賴斌強等人，描述了美國SNS的發展情況與前景。當時六度空間理論正流行，這個理論假設通過最多六個人，你可以認識任何一個陌生人。王興算了算，他還真能通過六個人找到總統。這一理論也成了他做 SNS的基礎。
王興的回國，成為這群伙伴共同創業的引爆點。“大家心里都有朦朧的創業想法，這是遲早的事。如果沒有引爆的話，可能會遲幾年才發生。”賴斌強說。當時，王興與導師請了長假，不算完全退學。與王興同讀清華的王慧文徹底退學了。
王興父親支持了他三十萬元，賴斌強和王慧文也各自借了十多萬。這三位“不老實讀書、找工作，整天盡瞎折騰”的年輕人，在清華附近的海豐園租了一套138平方、三室一廳的房子開始了創業。在三十來平方的客廳里擺了六張桌子，每人一張桌子，面對面工作。每人一個臥室，睡的是一百多元一張的折疊床。房間沒有暖氣，冬天只有小小的取暖器供暖，不頂事。王慧文說：“關于海豐園的回憶，在賴斌強的心里都是冷的。”
除了冬天有點難熬，他們過得很快樂，照王慧文的話來講，就是“典型的無產階級，沒有什么可失去的，心態非常好”。他們每晚做到一兩點鐘，早晨八九點起來，牙都不刷直接干活，中午餓了再去刷牙吃午飯，每個周末會有一天去爬山，另一天就討論手頭做的東西。
他們林林總總嘗試了十幾個項目，包括SNS網站“多多友”。當時他們對SNS的理解還停留在六度空間理論上，比較教條，沒有很深入地去理解社交平臺。從最開始高亢、興奮的情緒，在做了十幾個項目之后有點低落。“最困難的是迷茫，腦子里有隱隱約約的前進方向，但怎么試都沒有什么反應，明明知道那里有一個礦，但這里挖，那里挖，都挖不出來。”賴斌強說。夜深人靜的時候他躺在床上想著創業的事，有點兒著急。
多多友用戶增長數字不理想，他們意識到多多友對人群沒有任何區分，看似包容得很多，其實什么都包不到，轉而討論校園SNS.他們隔一段時間就討論一次，想法慢慢清晰起來。
2004年2月4日，Facebook成立。誰也不知道這個毫不起眼、僅向哈佛學生開放注冊的網站，后來會具有這么大的影響。2005年夏，王興發現了Facebook的存在，他們再次就校園SNS這個話題討論的時候，決定模仿Facebook做一個校內SNS.
美團網創業歷程篇二
他是人人網的創始人，卻沒能等到網站上市收獲財富。他推出了中國大陸第一個微博網站，卻意外關停被新浪搶奪先機。他被業界稱為“史上最倒霉連環創業客”，卻屢敗屢戰。他就是美團網CEO王興。
這個來自福建龍巖的大男孩兒，一直是傳統意義上的“三好學生”。1997年，他被保送到清華大學電子工程系無線電專業，畢業后拿到全額獎學金，去了美國特拉華大學讀碩士。2004年，他毅然中斷學業回國創業，先后創辦校內網、海內網、飯否網、美團網等多家網站。一路走來，他始終扮演著創造者，卻少有成為受益者，一次次失敗，又一次次從失敗中崛起，從崛起中發展，縱情向前，他始終充滿激情。
美團網估值已達近百億美金，至年底上市，市值可達150-200億美金至今，王興作為創始人兼最大個人股東，個人身家超過京東CEO劉強東的70億美金，直逼互聯網B.A.T三巨頭，將成為福建新首富。
王興的飯否簽名是：“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”
創業十年，王興用極客精神改變了商業，他同時也被商業所改變。
這十年，王興在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構成那一個“王興”的要素是那些來自在商業世界摸爬滾打的經驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。
王興身上有一種類似喬布斯的現實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。
王興認為，同行瘋狂砸廣告是幫行業啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，對線上的理解恰恰是王興區別于競爭對手們最大的優勢。
王興曬賬戶的方式是千團大戰時代一場最漂亮的公關——美團在行業寒冬到來之際展示了自己健康的現金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。
“有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎?”
面對這個問題，王興毫不猶豫地回答：“我一定去。”
多年以前，當有人第一次問王興創業的優勢是什么時，他愣了許久擠出兩個字“勇敢”，2003年他中斷美國特拉華大學的學業，拉著大學寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創業，不會編程就現學。每次都以失敗告終。
2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。
當年7月8日，已經擁有百萬用戶的飯否網被突然關閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉打聽發現事情并不如他想象中簡單。
王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關系試圖恢復飯否的服務;另一方面，飯否的團隊正在加緊完善產品，但做出的產品得不到用戶反饋，沒有一個人知道“飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當巨大的未知感襲來，團隊成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業。
與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執。即使面臨對團隊和事業的雙重壓力，他始終遵循內心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關半年后，當科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關鍵取決于我能如何改變自己”。
當被問到王興這些年的變化時，美團產品副總裁、王興從校內網時代的創業伙伴王慧文意味深長地說：“人不經受什么大刺激，心里不會有什么變化。”
當問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認真思考后又補充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯。”
飯否被關閉的挫折是王興創業10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續創業者、一個認為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應趨向于零”的理想主義者;而美團時期的王興則開始努力學習傳統商業的管理規則、用數據驅動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業融合并互相激蕩。
今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯網所改變的行業，都即將被互聯網所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實現目標。
王興的每次創業過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發生的某種變化：“創業對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。”這個奇妙的作用力正在發生：美團之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業，而在于他也被商業所改變。
兩個王興
在2005年底創辦校內網之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創業項目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產品但從來沒去推廣。說好聽點靠口碑傳播，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎么傳播。”王慧文說。
那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手;他相信0和1的二進制法則將改變世界;他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”
創業10年，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構成那一個“王興”的要素是那些來自在商業世界摸爬滾打的經驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。
2005年底，當校內網上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦后面的鍵盤創業者”了。校內網初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團時期的銷售副總裁就是當初校內網線下推廣團隊的一員。“我覺得很多人誤會我們，以為我們產品做得好，其實是推廣做的好。”王慧文說。
就連王興對于O2O的初體驗也是始于那個看似純線上創業的校內網時代。
校內網的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當時清華東南角的阿目眼鏡。“現在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯網來給他引流。”王興說。
2006年，校內網因為融資失敗，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之后，校內網獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”
在一次次的磕磕碰碰中，另一個“王興”不斷變得強大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學習產品之外從融資推廣運營到管理的一整套商業智慧。青春永遠不白費，所有的積累都是在為將來的爆發積蓄能量。
美團網創業歷程篇三
今年3月，為慶賀美團網三周年生日，王興發了一條激勵團隊的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。雖然前兩次創業都出現三年之癢，但現在他卻將自己的創業時間軸延伸到十年。
今年34歲的王興穿著白色T恤，牛仔褲，娃娃臉配著顯著的大腦門，讓人一看就覺得滿腦子奇思怪想，某一瞬間你會覺得他看起來像是科幻小說里愛思考又長不大的小男孩兒。采訪前，王興還在緊鑼密鼓工作：面試。擴張和招人一直是美團網三年來的關鍵詞。
這是王興第三次創業。2010年3月，王興成立美團之時，團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網、51團購等中國早期團購網站相比，美團網專注的不是產品，而是針對本地白領階層的生活消費服務，比如美食、電影、酒店、KTV。于是短短幾個月時間， 美團網就成為中國團購行業第一名。
未命名
美好的時光往往短暫。那時，市場上的團購網站以每天10家速度迅速膨脹，一度發展到最高峰時期的5000多家，從百團大戰到千團大戰。2011年上半年，美團在對手激烈的競爭手段下從No.1的位子上掉了下來。2011年底、2012年初，瘋狂進入、瘋狂擴張之后，團購行業終于迎來拐點，大量團購網站開始裁員、關門，“那一年多其實是蠻煎熬的。”王興對《中國企業家》說。
2011年一開始，美團就攤上件大事。2011年2月，知名冰激凌企業DQ與美團網合作不久，公開表示此次團購無效，但當時已有12003名團友以29元“搶”到了價值50元的現金券，卻因此無法消費，投訴不斷。 www.dxs518.cn版權所有
那段時間，王興和他的管理層團隊不斷開會討論一個問題：客戶第一是許多企業奉若圭臬的法則，但在美團網的業務里面，到底誰才是客戶?有幾類客戶?如果他們之間發生利益沖突該怎么辦?這些對于新興的團購行業來說還沒有標準答案。
在王興看來，消費者是C端客戶，商戶是B端客戶，他當然希望兩方面都服務好，然而當二者利益發生沖突，需要在二者之間做出取舍時，王興的選擇是把消費者放在第一位。他們借機確立了美團網的價值觀排序：消費者第一，商戶第二，員工第三，股東第四。還有，“王興第五”。
這樣一來，具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協商無果的情況下，美團網最終決定啟動“先行賠付機制”以“倒貼”方式解決，一次性向會員返還50元至其美團網賬戶，再通過司法渠道與商家協調。
次月，美團網在成立一周年發布會上宣布了一項對其自身亦對行業影響深遠的規定：為團購后未去消費的消費者全額退款。這種“自斷其臂”的手段使得沉淀在美團網銀行賬戶里的1000多萬資金一下子沒了，同行恥笑其嘩眾取寵，商家抱怨美團多事兒，但美團網沒有動搖。“既然消費者權益排在商家前面，更排在美團網前面，那么退款這個事，屬于消費者權益和美團網權益的沖突，必須做。”美團網副總裁王慧文對《中國企業家》說。
最終，有利于天平中弱勢一方的規則慢慢被同行效仿，成為中國團購行業特有的一條行規，也使得美團網從惡性競爭的怪圈中跳了出來。
王興覺得，如此決定本質上還是基于內心對互聯網力量的相信， 他認為互聯網在本質上極大降低了信息傳播的成本，同時提高了信息傳播的速度和幅度。“這時候你把精力、資源花在讓消費者滿意上面，獲得更好的口碑傳播，比打戶外、車身廣告更有效。”王興告訴本刊，2011年、2012年第三方對團購網站消費者滿意度調查的評分中，美團網連續第一名。
王興
其實，王興也曾有過躊躇。對手猛砸錢做廣告，無論長期效果如何，至少短期排名沖上去了，一旦率先上市，整個市場格局就會發生大逆轉。是和同行一樣燒錢打廣告，還是不計較特別短期的市場份額，去做一些沒有短期回報又很辛苦的事情?比如花錢進行IT系統建設，解決擴張后的管理問題。這很讓人撓頭。
美團也曾瘋狂過。2010年美團網的交易額有1.4億元，到了2011年一下子沖到14.5億，一年10倍的增長。這一年，美團網的團隊大幅擴張，從 200多人擴張至2000多人，也是10倍。速度與激情中管理問題逐漸浮現出來。由于員工入職、離職是家常便飯，一度連王興自己也不知道整個公司有多少名在職員工，到了6月他終于忍無可忍，告別區域經理發EXCEL統計名單的“手工”模式，上了一套專業人力資源的IT系統。
2003年，剛剛25歲的王興中斷了美國碩士學業，回國創立校內網，后因融資失敗以200萬美元賤賣給了陳一舟。一年后，王興二次創業， 985 211大學名單，可惜的是，飯否網也未能走得更遠。
“前兩次我也是非常投入地做事情，但并不是你努力了，就一定能夠怎么樣。要做好一件事情，真的需要萬事俱備，但把事情做砸的話， 大學?；ㄐ２?，任何一個環節都可以。”王興感慨說。正是基于這種冷靜考慮，在百團大戰千團大戰中，王興并沒有大打廣告，而是從外部招聘了許多IT工程師，持續在IT系統上投入。有趣的是，2011年競爭對手到處挖人，美團網被挖走的大部分是銷售人員、區域經理，卻沒有IT工程師。王興認為，挖走銷售人員對業績可以有立竿見影的提升，但建設IT系統是長期工作，會有指數級的提升。
除此之外，2011年下半年，當美團網將業務擴張到90多座城市時，還撤掉了三四座城市的業務，從開到關就兩三個月。更重要的是，王興花了半年多時間，補充管理團隊，并且幾次赴杭州，終于挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉，現在擔任美團網的COO。
放下眼前的競爭，王興還做了一些布局未來的事，比如美團網的移動戰略也是在這一年起步，從2011年初王興開始籌備移動開發團隊，從安卓到iPhone、iPad的產品，推廣、反復迭代。現在，美團網近半的成交行為都發生在移動端。
美團的第二輪融資也是在這一年啟動。盡管團購是一個可以立刻產生現金流的商業模式，當時美團網的資金儲備充裕——2010年第一輪融資時紅杉投資的 2000萬美元還存在銀行賬戶上，但過去融資失敗的經歷使得王興警醒：當行業寒冬來臨時再融資就晚了。美團網在當年8月完成阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉資本的B輪融資，總計5000萬美元。比起競爭對手動轍上億美元的融資，這還算克制。
看了“美團網創業歷程”的人還看了：
1.美團創業歷程
2.美團勵志創業史
5.六個創業故事案例