合伙創業初期組織架構
合伙創業是初期創業者會選擇的最優創業方式,因為初次創業時沒有太多的資金周轉,或者沒有太多技術與經驗。合伙創業初期的組織結結構是怎樣的。以下是學習啦小編為大家整理的關于合伙創業初期組織架構，給大家作為參考，歡迎閱讀!
合伙創業初期組織架構
員工為什么要離開你?馬云的回答是：錢，給少了;心，委屈了。
前兩天遇到九型人格大師李明順——對的，就是那個做好貸網的李明順——他的回答是：沒進步了，或者沒空間了。李明順是揚州人，大約10年前開始研究9型人格，遠在他與戴志康會合一道做Discuz!之前。Discuz!賣給騰訊后，他獨立創業做財貓瀏覽器，又做好貸網。
十年弄潮，BBS、SNS到電子商務、互聯網金融，一路走來，大環境與小環境都有滄桑之變，“明順哥”穩定增長的除了家財與身材，還有九型人格的功力。他說：“梁寧，你是二型，幫助型。你最高興的就是能幫助別人。”一型是完美型，這種人最適合做財務法律工作;三型是目標達成型，這類人最適合做銷售。明順說，一個下屬主動給你展示他做的工作，不同型的人懷揣著不同的期待。如果是一型，他期待的答復是：這件事做得完美無缺!如果是二型，他期待的答復是：哎呀，你辦的這個事可幫了我的大忙了!如果是三型，他期待的答復是：放心，這個月一定發獎金。明順說，雖然看上去每個人都在按照領導的安排工作，但是每個人做事的內驅力是不一樣的。
所以，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績效兌現，他會覺得領導怎么這么虛;而如果和二型人表示指標達成發錢慶賀，二型人會覺得悵然——我在談感情你在談錢?所以，明順說，通過觀察一個人的人格特性與內驅力來安排工作，比簡單地根據這個人是什么專業，過去做過哪些事，從而確定這個人應該放在哪個崗位要靠譜得多。把一個人放在他天性適合的崗位，他就可以從工作中學習。知人善用，就是給成長。可是，即使懂九型人格，能知人善用，把他安排在合適的崗位，按照他期望的報償來激勵，到了該離開的時候，這個你花了很多心思的人，還是會離開。什么是該離開的時候?縱向，沒成長，橫向，沒空間，這個人就該離開了——如果他還年輕的話。三千年前，武王伐紂，抱著“為父報仇，今死無生”之心，從岐山起兵。結果居然打了不到2個月，已經存在500多年的商就解體了。
快速獲得了遠超預期的成功，武王和他弟弟周公旦復盤了三年，想要知道為什么會這么順利。今天他們姬家得了天下，是否某天某個犄角旮旯的創業者不要命地沖出來，他們也會瞬間掛掉?后來，武王和他弟弟做了一個影響中國3000年的決策——裂土封侯，與最有實力的人分享利益，固化人才。這番思考的過程，在過去的幾年多半也發生在了雷軍身上。2011年，雷軍發布小米1，當時的預期是賣50萬部，結果不到四年沖到智能手機第一。面對這樣的現象級奇跡，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略、極富參與感的運營策略，少有人注意到雷軍打造了新的組織模式以網羅、激活、固化人才。小米組織結構的扁平眾人皆知。這扁平的組織結構的最核心的價值，是打造一種全員面向用戶，由用戶反饋驅動組織運行的模式。
小米的合伙人模式，大家都知道，但對后來的牛人，雷軍依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創業者。最外圍是小米參股的資源協同。裂土封侯，就是給空間。戰爭就是，打武器，打配置。今天的互聯網創業，誰能絕對擁有對方不擁有的武器?太難了。而配置的核心，是人才的競爭。攢人吧!一樣的戰場與武器，比的是看誰能設計并駕馭一個能夠固化、激活最多人才的組織結構。
創業初期如何找合伙人
雷軍
小米的合伙人故事非常精彩，公司除7個創始人以外都沒有職位，超扁平化管理，合伙人各自負責一個業務板塊，互相不干涉，高效的協作讓小米的合伙人制度成為大家競相模仿的對象。
雷軍：你找不到人只是因為你花的時間不夠多
小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。
如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通。當時，招募優秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試，他沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合伙人輪流和他交流，整整12個小時，打動了他，最后工程師說：“好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了!”
王興
王興是一位連續創業者，現在美團的合伙人，有兩位是他之前校內網的聯合創始人，還有一位是他飯否時期的聯合創始人。
王興:合伙人“合”而不同
創業本來是件蠻不容易的事情，最好的團隊肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些觀點不會完全一致，要不然就完全重復了，但是能夠和諧的為一個目標而努力。老祖宗說的君子合而不同，小人同而不合。
程維
作為目前O2O領域的明星初創公司，滴滴打車在各方面的成長路徑都值得學習，創始團隊的搭建更值得研究。既然挖柳青已經人盡皆知，我們再來了解滴滴幾個更接地氣的挖人招數。
程維：在微信群里認識了CTO張博
人總要為自己不了解的領域付出代價，創業沒有僥幸。等到你真的痛的時候，你就會去補短板。為了找到可能搭檔的技術合伙人，真的是無所不用其極。我找了支付寶的同事，問了在江西老家開網吧的堂哥，有沒有同學在北京工作。我去騰訊，去百度，約他們吃飯喝咖啡，但是還是沒有。
我偶然加了一個微信群，認識了現在的CTO張博。我現在相信，有些人真的跟你就是有緣。我很少對一個男人有這種感覺(笑)，就是一眼就知道，他就是你要找的那個人。當時，跟張博談完，我特別興奮。一出門口，我就給我的天使投資人王剛打了一個電話說：這就是上天給我的禮物。
賈躍亭
今年初賈躍亭剛剛歸來時，就在一個內部交流會上表示，2015年樂視要全力推行合伙人制計劃。
賈躍亭：要把公司合伙人化，全員持股
應該把公司真正地公有化，合伙人化。靠一個人拉動，一個階段是可以的，但如果要成為一家千億美元級的公司，需要大家的力量。
組織架構、組織成員和組織資源解決之后，最重要的就是組織激勵。以前更多的是用夢想、使命感激勵，但夢想和使命感不是全部，要合理解決長期、中期和短期的激勵問題，尤其是非常復雜的生態業務，組織激勵顯得更加重要，所以今年我們合伙人改制非常重要。
張旭豪
餓了么年輕的創始人都是休學后才開始創業的，休學意志不堅定的人，都被“淘汰”出創始隊伍了，初期只有300塊工資還有人跟著干，是什么在驅動他們往前走?
張旭豪：找合伙人要淘汰掉一批意志不堅定的人
團隊的建立，關鍵要靠創始人的忽悠。如果連忽悠的能力都沒有，就先不要創業。如果連(團隊)中間的人都不能讓他相信你的話，就很難讓其他人再相信你。當時就是靠忽悠讓一些人加入團隊，并且拿很低的工資。我們工作范圍很大，但是一個月發300塊，夠吃飯就可以。但即使我們當時沒有錢，挑人還是很有自己的標準。就算你什么都沒有，你要有自己的理念和準則，我們(團隊)也不是什么人都能進的。有一些比較優秀的人，但是人格上有一些缺陷，也不能隨便進來。由此卡了一些人在外面，導致大家覺得加入“餓了么”是一件比較神圣的事情。堅持時間長了就成了你的核心競爭力。但是，堅持的那段時間是非常痛苦的。后來，四個核心成員確定了下來。從創業的角度來說，核心團隊必須要有一個老大，股份不能平分，一定要確立一個大股東，要有一個人能拍板說了算的。我們團隊覺得我這個人比較靠譜，對事情有充分的熱情，比較堅定，就推薦我為老大。然后把我的股份定到了最高。之后大家各自分工，在團隊中處的位置都確定下來了。
另外一個門檻就是，加入“餓了么”必須休學，這也是我們當時定的死規矩。我認為很多大學生創業都是玩票子，就為了給自己增加experience，讓自己的簡歷能夠colorful一點，感覺最終目的不是為了做成這樣一件事情，而是為了去找一份更好的工作。我們認為創業就是要把這樣一件事情干成，不要給自己留后路。我們決定一定要休學才能創業，我們在團隊里面又淘汰了一批意志不堅定的人，那天交休學材料的時候只有兩個人交了。我還記得那天跑到交大教務處，那個老師說，一般休學的都是因病休學，創業休學的人挺少的。休學一年，導師就少一個人搞科研了。所以大家還要各自回去說服導師。我和我另外一個合伙人，我們的導師都是比較開明的。他鼓勵我說，雖然你是去送外賣，但是你能把一件事情做成，也體現了你的組織能力。后來到教務那里，他拿了我們的材料說，不錯，你們選擇了一條很好的道路。雖然你們是去送外賣，但是你們已經不是在培養自己的技術能力了，而是培養自己的領導能力。
蔡文勝
蔡文勝對趨勢的判斷是許多創業者不愿錯過的部分。看看他對合伙人制到底怎么看?
蔡文勝：合伙人制度更有前途
關于投資，以前我們做生意，投資一個工廠如果需要100萬的話，5個人按照實際出資來做股份占比，但是未來，可能出大錢的人占小股，然后找到能干的人占大股。
如果你只是用更高的薪水雇傭對方，那么如果他夠牛，他遲早會自己出去干。你只有運用合伙人制度，讓他成為合伙人，他才會更努力地奮斗，企業形態才會發展。
6位來自明星公司的行業大佬自述，有沒有啟發你更多思考“合伙人制度”到底應該怎么運作呢?歡迎給i黑馬來稿，談談你眼中的中國合伙人。
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