如何做好企業戰略管理

無論是身處學校還是步入社會，大家都聽說過或者使用過一些比較經典的戰略吧。下面是小編為大家收集的如何做好企業戰略管理，僅供參考，大家一起來看看吧。

如何做好企業戰略管理

一、戰略管理的任務

戰略管理的任務之一是制訂戰略的愿景和使命，任務之二是設置目標，任務之三是制訂戰略、實施目標，任務之四是執行戰略，任務之五是評估與調整戰略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個階段中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進行修正。從任務一到任務五形成一個完整的循環過程，這使得戰略實施過程得以充分保證。

二、愿景和使命

作為愿景來講就是要指出企業長期的發展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。市場和顧客，是企業戰略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。愿景并不是非常遙遠的戰略，使命有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業的使命。使命的背后是一種文化。

企業使命的重要性。首先要保證目標一致，為資源的更好配置打下好基礎，調整利益相關群體間的分歧，解決管理者間的不同觀點，為目標和戰略打下基礎。指導企業更好地發展，這是企業的發展方向問題。

從以上可以看出，企業的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業要成為什么樣的公司;使命所回答的'是企業的業務。戰略愿景考慮的是企業未來的經營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮;

使命考慮的重點在于目前的經營活動，那就是企業目前的業務是什么，包括目前的業務和所服務的顧客的需求。再強調一點是，沒有顧客，什么都是空談。當然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好都會影響企業使命的設定。

三、企業的目標

目標是要把愿景轉化成具體的.效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務數據以及一些其他的數據。把目標具體化，就出現了財務目標和戰略目標。但不管叫什么目標，它都是很具體的。戰略就是管理的一個博弈計劃，它要考慮如何確定企業在已經選定的市場上的位置，即市場定位問題、成功地競爭獲得優異的業績效益。

四、戰略的制訂

(一)制訂和確定戰略時要考慮的幾個如何

如何對消費者偏好的變化做出反應、如何面對同行業的競爭、如何對新的市場環境或者市場條件做出反應、如何在一個長期或相對長的時間內，在業務上獲得發展、如何實現績效目標。企業對一些消費者的偏好做出了反應，對競爭做出了反應，對市場環境變化做出了反應，但是如果拿不到一個很好的績效，也等于零。有很好的理念卻沒辦法實施是不行的，所以績效問題是很關鍵的。

確定戰略時要考慮的如何讓企業的利潤增長，或者如何增加你的業務，如何取悅顧客、如何面對競爭對手、如何對變化的市場做出反應、如何去確定業務的定位，獲得能力、如何達到企業的戰略目標或者財務目標。

高層管理人員如何指導公司的業務應該用一種協調的、在全公司范圍內實行的博弈計劃，來規范管理人員和員工各自獨立的行動和決策，使經理人員和員工之間有一個更好的默契。否則，不是做不好就是人員流失。當然這不僅僅個人力資源管理的問題，一個組織形式的問題，但更重要的是戰略問題。

(二)企業戰略的定義

要對戰略下一個非常精確、非常準確、勿庸置疑的定義是不可能的，因為每個公司對戰略的理念、對戰略的認識都是不一樣的。企業戰略是高層所考慮的戰略計劃或博弈計劃。它的目的是建立公司在其市場領域的位置，成功地和其經營對手進行競爭，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業績。就像學生在學校里學習一樣，每個人通過成績找到自己的位置，每個人通過發表論文找到自己的位置。

企業也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。這個位置同時要考慮你不是一個人，而是在和競爭對手競爭，同時它還體現在顧客對你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業獲得效益。

五、戰略的實施和執行

建立一個組織先要考慮怎樣建立一個組織。一個新的戰略，就需要一個新的組織結構，這里的組織實際上是組織結構，用來推進新的戰略實施。

對組織進行調整但在很多情況下，當一個領導人提出新的戰略的時候，組織上得不到保證，所以他需要對組織做手術，希望能夠在新的戰略、新的基礎上，得到圓滿的實施。另外在戰略實施中還需要考慮資源配置問題，怎樣通過預算，將資源更好地分配給關鍵部門，實現戰略。

制訂與戰略相配套的政策、程序和體系就是支持戰略實施的政策和運作的程序、體系。雖然有了一個很好的理念，但是如果相關政策不改變，也是難以實現的。企業文化是保證戰略的實施一個很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵員工，使他們努力地為所設定的目標奮斗。一些企業現在很重視企業文化，良好的企業文化有利于保證戰略的實施的，通過文化，通過人，我們把制度規范化。

六、戰略的監督、評估和糾正

戰略管理的第五項任務就是監督、評估和糾正，這是一個系統工程。如何去保證復雜系統的正常運轉，這需要一個監督評估和糾正的過程。這是一個無終點的循環，在循環的過程中不斷地進行適當的調整，使戰略過程是一個正常的過程。

戰略管理實際上是一個動態的過程的管理，不是一個平面，也不是一個靜態的，這對企業的管理提出了更高的要求，也是戰略管理不同于一般管理的一個重要的區別點。

需要強調一點，戰略、戰略的管理、或者叫戰略管理，它和一般管理的區別是有一個戰略的意識、戰略的思考，但它和一般管理也有共同點，那就是管理。只不過它是把企業中各個部門的戰略匯總到一起，是一個更高層次的管理。不要以為戰略管理就是一個新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要，只不過它是在一個統一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。

企業戰略管理六種分析方法

一、戰略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

二、戰略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探討并定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：

1.現存競爭者的影響力、活力、能力;

2.供貨商的影響力、活力、能力;

3.客戶的影響力、活力、能力;

4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;

5.產品或服務的替代方式;

6.協力業者的力量。

透過此六種競爭力量的戰略管理分析，有助于厘清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

三、戰略管理分析工具之新7S原則

新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。新7S原則的經營思維架構，具體包括：

(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪里，從而率先創造出新的機會。

(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環境下，成功與否在于能否創造出一系列的暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，并在競爭對手采取行動之前就創造出新的優勢。

(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。

(5)改變競爭規則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。

(6) 告示戰略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產業內同行公布你的戰略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域;同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研制生產出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品。

(7) 同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態的能力，或是僅有優良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵，在于將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，并將優勢迅速移到不同的市場。

四、戰略管理分析工具之藍海戰略(Blue Ocean Strategy）

藍海戰略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

藍海以戰略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。

五、戰略管理分析工具之戰略十步驟系統

戰略管理十步驟系統是有助于企業從受眾的角度發現市場的一種工具，十步驟每一部分的內容自成體系。

"十步驟系統

企業理念

環境分析

競爭控制

客戶分析

自身狀況分析

潛力分析

目標描述

視覺化工作程序化

市場營銷戰略

市場營銷控制

六、戰略管理分析工具之四種戰略類型

雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰略、結構和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認為， 企業戰略并不是取決于組織的類型或風格，而是取決于那些需要戰略解決的基本性問題：

事業問題(Entrepreneurial problem)： 企業如何管理市場份額。

工程問題(Engineering Problem)： 企業如何執行解決事業問題的方案。

行政問題(Administrative Problem)：企業應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。

基于這三種類型的問題，他們將企業分為四種戰略類型：

1、防御者(Defender)。作為成熟行業中的成熟企業，采用高效生產、嚴格控制、連續、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。

2、 探索者(Prospector)。一種致力于發現和發掘新產品和新市場機會的企業。它的核心技能是市場能力和研發能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的產品線。

3、分析者(Analyser)。這是一類規避風險同時又能夠提供創新產品和服務的企業。它致力于有限的一些產品和技術，以質量提高為手段，力爭超越競爭對手。

4、反應者(Reactor)。這是一類對企業外部環境缺乏控制的企業，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的'內部控制機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。

制定戰略管理方法步驟

步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰略

①每一個組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了如下的問題，即企業存在的理由是什么。定義組織的使命會迫使管理者仔細地確定企業的產品和服務的范圍。

②搞清組織當前的目標和戰略也是重要的。目標是計劃的基礎，公司目標是制定績效目標的依據。同樣，對管理者來說，識別組織當前的戰略也是重要的。

步驟2：分析環境

在分析外部環境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環境，以發現正在發生的趨勢和變化。只有當管理者確切地抓住了外部環境正在發生的變化，以及意識到它對組織可能產生的重要影響，第2步才算是完成了。

步驟3：識別機會和威脅

在分析了環境以后，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環境因素的積極趨勢，威脅是負面趨勢。注意：同樣的環境可能對處于同一產業中的不同公司意味著機會或者威脅，因為每家公司的資源和管理能力不一樣。

步驟4：分析組織的資源和能力

內部分析提供了關于組織特定資源和能力的重要信息。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那么這種能力和資源就被稱為組織的核心能力。核心能力是組織主要的價值創造技能，它決定了組織的競爭武器。

步驟5：識別優勢和劣勢

組織擅長的活動或者專有的資源構成組織的優勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨占它。理解組織的文化以及它的長處和缺點，是步驟5的一個關鍵部分，這種考察通常被忽略。管理者應當意識到強勢文化或者弱勢文化對戰略具有不同的影響。

步驟6：構造戰略

戰略需要在公司層面、事業層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開發和評估戰略性的選擇，然后選擇能夠充分發揮組織的優勢和利用環境機會的戰略。步驟6的結果是組織制定出它所需要的戰略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競爭優勢的戰略。

步驟7：實施戰略

個成功的戰略取決于成功的實施，不管戰略制定得多么有效，如果不能成功地實施等于紙上談兵。

步驟8：評估結果

即對戰略的有效性進行評估，決定需要作出哪些必要的調整。