管理的常識讀后感_讀管理的常識有感(2)

　　管理的常識讀后感篇三

　　《目標:簡單而有效的常識管理》一書是高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)和科克斯(Jeff Cox)合著的一部描述制造管理專著，其以小說的手法，揭示了新形勢下有關“制造”的全球新法則，高德拉特博士以他本人獨創的“TOC制約法”(Theory Of Constraints)，為世人提供了一條有可能優于“JIT”(Just In Time)的更優秀的制造業新法則，而且能夠讓企業在相比較情況下投入更少而達到效果。

　　傳統理論認為，企業管理中，只要其中的每個環節，每個步驟或每個程序各自能持續改善做到最好，那么企業整體必然會有更大的改進，高德拉特博士卻不同意這個看法。他認為，應該把企業視為一個系統，首先必須掌握和妥善處理這個系統內各個環節之間的互動關系，整個系統才能發揮出最大的效益。否則，單單各自改進每個環節，往往事與愿違，達不到整體效果。

　　高德拉特博士同時告戒我們大家，不能盲目地死抱這些“金科玉律”，必須以嶄新、科學的態度來看待企業的現象，尋找它們背后的規律、法則和秩序。個人總結了書中一些觀點如下：

　　1、局部規模的經濟性不一定總體就是最優的。如，合乎經濟效益的采購就有可能會占用更多的現金，形成不合理的庫存;某個制造環節的最大產能可能無助于總體產能，相反會造成過多半成品庫存，如上等等。

　　2、要讓所有的資源配置的原則統一于最終賺錢的目標之下(但需要權衡短期利益和長期利益之間的關系，個人以為)

　　3、傳統衡量績效的財務指標有凈利潤(NP)、投資回報率(ROI)和現金流量(CASH FLOW)，制造業的衡量績效的財務指標應該是有效產出(Throughput)、存貨(Inventory)和營運費用(Operation expense)。有效產出是整個系統通過銷售而獲得金錢的速度;存貨是整個系統投資在采購上的金錢;營運費用是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。個人以為，這是本書最大的亮點所在。

　　4、表達目標的有效方式是：增加有效產出，但同時減少庫存和營運費用。要根據目標來維持產能，實現一個均衡的生產系統，并且要把產能調節到與市場需求均衡的地步。

　　5、由于流程各個環節存在依存關系，因此，盡量消除或避免上游環節的波動顯得異常重要。

　　6、不應該在產能和需求之間尋求平衡，更重要的應該是在生產的流量與實際需求實現平衡。

　　7、為實現整個流程的效率最大化，單個環節的資源配置可以有些浪費，效率可以有適當的降低。

　　8、五步法則：1)找出系統的制約因素;2)決定如何挖盡制約因素的潛能;3)其他的一切配合上述決定;4)把制約因素松綁;5)警告!假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟1)，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。

　　9、重要的不是解決問題的能力，而是發現并找到事物或流程運轉的內在秩序，順應這種秩序，必將能大幅改善績效。

　　10、管理者所面對的不只是技巧問題，而是一種思考過程——系統化思考問題的過程。

　　書中所提到的一些TOC的法則，有的簡單到甚至接近于常識的地步，這正是TOC最大的特點和威力所在。讀完此書后，個人認為，雖然書中提到的觀點在經典教科書中也多數涉及，但該書的內容更加具體生動，易于理解。另外，書中主要提出了如何保持制造流程的有效產出、降低運營費用和保持合理有效庫存，但其在如何與產品創新進行結合、經濟的最佳批量與生產系統的柔性如何最好結合方面，未給出理想的答案，不能不說是略有缺憾。

　　管理的常識讀后感篇四

　　在這個曾經“三講”，現在“德才兼備以德為先”的大環境里，“關系是第一生產力”，“上面有人是核心競爭力”，陳春花的《管理的常識》，顯得有些理想化。

　　但是，陳春花對管理的認知和論述，還是比較有借鑒、指導作用，也是完全客觀公正條件下對管理的深刻、真正認知，是可以通過實踐檢驗的，也是極具實操價值的東西。

　　認真讀這本書，起碼能夠提升自己對管理工作的思考能力，能夠從更全面、更高層次看待企業管理行為，是對自己價值的增值行為。

　　我粗略看過一遍以后，沒能夠有任何超出其文字范圍的看法，對照自己實際工作中的情況，倒是有些感慨，但是實在不適于放在這里。但我真誠的推薦各位把這本書細讀一遍，并落實到自己的管理工作中，能夠對自己起到提升作用。

　　下面的文字，基本上是對《管理的常識》的摘抄，供大家參考。

　　第一章 什么是管理

　　管理沒有對錯，只有面對事實解決問題。

　　管理實際上是人、物、事三者的辯證關系，是確保人與物結合后能夠作出最有效的事來。

　　一、管理的理解

　　1、管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要的。不能夠不做安排、不做崗位分析，不要讓下屬憑著自己的理解做工作而沒有標準。不要讓下屬“悟性”“領會”“揣摩”。

　　2、管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。管理上的對錯沒有意義，不要用對錯評判管理、評判上司。

　　3、管理是“管事”而不是“管人”。人是無法管理的，問題出在管理者只關心人們的態度和表現，并沒有清晰界定必須要做的事情以及做事的標準，因此無法評定、控制結果。(這個觀點我不贊同，沒有做事的態度，那么就總是找借口或者敷衍了事，即使給了他明確的目標和標準，他也達不到要求。事是人做的，不管人，做不好事。)

　　4、衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一。

　　5、管理就是讓一線員工得到并有權力運用人事和財務資源。高層領導遠離客戶會導致反應緩慢。

　　對績效附則第管理觀

　　1、管理只對績效負責，績效包括效益和效率。無績效即為管理資源浪費。功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。能力才會產生績效，態度只有轉化為能力才會產生績效。才干才會產生績效，品德需要轉化為才干才會產生績效。不能對人的品德下賭注，管理就是讓人沒有機會犯錯。(美國的反壟斷法就是讓企業在能夠以壟斷作惡之前拆掉它，讓它沒有機會作惡。)但是，在招聘和提拔時要以德為先。

　　2、管理是一種分配行為，分配權力、責任和利益，注意要等分即責權利對等。

　　3、管理始終為經營(目標)服務。經營能力是選擇正確的事做，管理是把事做正確。經營決定管理做什么，管理水平不能夠超越經營水平。

　　三、管理解決的三個效率

　　管理就是為了提高效率。

　　1、使勞動生產率最大化的手段是分工。弗雷德里克·泰勒在《科學管理原理》闡述獲得勞動生產率最大化的4條原理：科學劃分工作元素，員工選擇、培訓和開發，與員工溝通，管理者與員工應有平等的工作和責任范圍。

　　2、使組織效率最大化的手段是專業化水平和等級制度的結合。權力是組織而非個人，組織管理的核心就是讓權力從個人的身上回歸到職位上，即要求權力表現出專業能力，承擔職責。

　　3、使個人效率最大化的手段是個人創造組織環境，滿足需求，挖掘潛力。管理者要把時間和精力花在培養員工的能力和素質方面，用激勵的方式觸動和推進員工工作、成長。激勵要以團隊精神為導向。將組織目標和個人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。

　　勞動效率、組織效率、個人效率是一個不斷遞進的過程。

　　四、如何能管理有效

　　彼得德魯克《有效的管理者》，3個特征：時間管理、系統思考、培養人。

　　管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。管理者的主要工作是幫助同事(包括上司和下屬)發揮長處并避免用到他們的短處。不能夠以自己的工作替代同事。

　　五、企業組織的管理內容

　　包括計劃管理(后續專門一章講解，計劃管理是其他管理的基礎)、流程管理、組織管理、戰略管理和文化管理。

　　計劃管理是資源與目標匹配，三個關鍵元素：目標(是基準)、資源(是對象)和兩者匹配的關系(是結果)。

　　流程管理是解決人與事匹配，人人有事做，事事有人做。中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位(無責任的權力)多過流程。實現流程管理要改變習慣：打破職能習慣，培養系統思維習慣，形成績效導向的企業文化。

　　組織管理是權力與責任匹配。專業化和分權。分權不是授權，分權是分配者不再擁有這個權力。

　　戰略管理是解決企業核心能力的問題。核心競爭力是：進入多樣化市場的潛能，對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻，競爭對手難以模仿。

　　文化管理是解決企業持續經營的問題。人事制度-人的管理-企業管理方式-核心價值觀-企業文化。

　　計劃管理、流程管理和組織管理是基礎管理，是企業生存的關鍵，戰略管理和文化管理是更高層面，不要當作基礎來做，否則適得其反。

　　(沒做好基礎管理就在企業里鼓動中層搞戰略、鼓動全體搞文化，是作死。老板出去一交流、培訓，回來頭腦發熱就大搞特搞，結果沒有基礎管理支撐，導致影響企業效益和發展，是很多好東西在企業里做不好的原因，如現在恨不得全面搞互聯網思維、大數據、云計算、O2O，都屬于跨階段管理，后果不會好。)

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