首先打破一切常規讀后感
首先打破一切常規讀后感
《首先，打破一切常規》讀完后，我們是否要反思一下自己有打破常規的念頭嗎?下面是學習啦小編精心為你整理首先打破一切常規讀后感，一起來看看。
首先打破一切常規讀后感篇一
看完《首先，打破一切常規》，我試著”反常規“的去思考當下珠三角、長三角企業普遍面臨的”員工荒“問題。或許”員工荒“背后蘊藏著如薪資待遇、個人發展、獨生子女、”90后“個性等等因素，但書中給我們提出了一個新穎的觀點：”如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟著一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業。“
因為價值觀的不同，有些偏重于金錢，有的著重于權力，有的側重于個人成就感。甚至有人說：七十年代的人是為了生存而工作，八十年代的人是為了生活而工作，九十年代的人則是為了成就而工作。長久以來，大多數的管理者一直在研究員工待遇、績效、流動率等一切和企業發展息息相關的東西，我們把所有的焦點都放在了員工身上，卻很少在意過管理者對員工的影響。每間公司不乏人才，但企業真正需要的是人材，甚至于人財。
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。”選拔人時，重在選才干而不僅僅看工作經驗、智力或決心;提出要求時，他們重在界定正確的結果---而不是正確的步驟;激勵人時，他們重在發揮優勢----而不是克服弱點;培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置---而不是一味的往上爬“。這些觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思維和觀點，不要一味的要求員工按自己的思想去工作，給他一個自由的發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上，幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作、享受工作并從中創造最大價值。
打破常規就意味著改變，而改變就是要向常規思維、行為、習慣、經驗挑戰，不破不立，破舊方能立新，只有改變舊有觀念，敢于打破常規，才能開創出一片新天地。
首先打破一切常規讀后感篇二
兩周前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過Q12 只知道是12 道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治· 蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12 個問題來測試員工的滿意度，也是 測量優秀經理的標準，從員工對Q12 回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q1-Q6 的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。 讀完它我感受頗多。
長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮!從Q12 側面對企業也反映出以下的問題。
因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的欲望，而揭示其真實才干。 技能和知識是可以很容易地被教會， 才干是無法教會的。
那何謂才干?說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個雇員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什么應該做什么不該做。 書中這句話很經典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。 所以可以看出我們的行為直接影響著我們團隊的發展。 因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確Q12 的前6 個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了 我們將要做的是：
1. 選拔人時- 重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。
2. 提出要求時- 重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。
3. 激勵人時- 重在發揮優勢，而不是克服弱點。
4. 培養人時- 重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來!讓我們為我們的團隊努力奮斗吧!
首先打破一切常規讀后感篇三
經理勝過公司——員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司!
當我讀到這的時候我不得不“首先，打破一切常規”去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經理，去回憶我的每一個員工……
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟著一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業。”當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點!我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗(照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗)中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。
Q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向!
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。“選拔人時，重在選才干—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的---才干;書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學習的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式。“一個人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因為經理勝過公司!
“提出要求時，他們重在界定正確的結果——而不是正確的步驟;激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點;培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上;幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯系。
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