讀首席教師有感(2)
讀首席教師有感篇三
教育作為培養人的事業，關鍵在教師。如果一所學校有一批優秀的教師，有良好的團隊文化，有濃郁的教學研究的氛圍，這所學校的學生一定會受益良多，學校的教育質量也是值得期待的。很多地方和學校，都特別重視教師隊伍的建設，這個方向顯然是正確的。
當然，看到了教師隊伍建設的重要性是一方面，如何更好地促進教師的專業成長則是另外一方面。近些年來，各級都加大了教師培養、培訓的力度，但總體說來培訓培養的模式還比較單一，課程設計還不夠科學，不少課程并不能引發教師的興趣以及參與的欲望，培訓的效果差強人意。
鄭杰的《首席教師》一書，站在教師的立場和視角，從教師的專業成長、團隊建設、校本研修等三個角度暢談了從事教育工作的教師需要具備的專業知識和教育素養，可以幫助大家梳理教師專業發展的關注點，重建建構教師培訓的課程框架。這本書是他以“工作坊”的形式為各地的教研組長、骨干教師和年級組長開設的培訓講座的匯編，雖然主要內容是為這些“首席教師”準備的，但值得每一個教師學習。說不定哪一天，你就會從一個普通教師成長為學校里的“首席”了。
一、教師是成長中的個體
開車的人都明白，經過一段時間的駕校學習以及考試之后，取得了駕照，僅僅說明你可以開車了，尚不能處理復雜多變的路況。我拿到駕照之后第一次開車，出門轉彎車輪就搭在了凸起的馬路沿上，走了沒多遠看到綠色的行道箭頭指示燈，還以為是綠燈呢，開著車就過去了，過了之后才發現自己闖了紅燈……沒有一段時間的實踐積累，要想把車開好是很難的。
教師的工作也是如此。經過幾年的大學教育，取得了教師資格證，僅僅說明你跨入了教師職業這一門檻，支撐自身教學實踐的大量教育智慧，源自于在工作崗位上的不斷摸索和嘗試，源自與同伴之間的互動和交流。鄭杰在書中給出了一個數據，說人們在工作中用到的知識有70%是來自與同事非正式的交流獲取的。
教師是成長中的個體，應該始終走在自我發展的道路上。同一個時間段進入學校的教師，雖然學校會給大家創造相似的發展條件和機會，但幾年之后的發展依然會較大的差異，其主要原因就在于對自我發展的要求上。發展從來就是每個人自己的事情，教師自己如果對自身缺乏正確的認識，對自我發展渴望度不高，外部力量再怎么推動，效果也不會很大的。
我們說教師專業發展，就是讓教師通過自身的努力，逐漸符合教師的專業標準，獲得專業地位的過程。每個教師專業發展的階段是不相同的，學校里的教研組長、年級組長和骨干教師，要率先成為專業教師，引領全體教師的專業化發展。鄭杰強調的“首席教師”，價值就在于此。
鄭杰認為，教師職業被稱為專業，應具備如下特征：一是為公眾服務。不能挑選“顧客”，就像醫生不能挑選病人一樣。有的學校為了自己的升學率，總是想方設法把成績不夠理想的學生推出去，或不讓他們參加中考或高考，這是明顯違背專業精神的;二是終身學習。要讓學習成為一種習慣，不斷汲取教育教學的新理念、新智慧，時刻把握社會和科技發展的新方向，為學生樹立標桿;三是終身從事。專業人員不會因為到了退休年齡而放棄自己的專業，而且隨著年齡的增長，專業素養越發“爐火純青”。于漪、魏書生等就是其中的代表;四是基于問題的研究。能夠敏銳地發現教育教學中存在的問題并展開研究，通過研究來提升自身的專業素養;五是高度的自治性。對教學的內容、教學方法、教育評價等有自由處置權，就像芬蘭的教師那樣，盡量減少統一的考試，從課程設置、教學實施到學習評價，全由教師個體來完成。
教師職業是一個從不專業到專業的發展過程，教師是不斷發展的人，教師是一個學習者。在自身成長的過程中，教師最要關注的是自己的生命，因為教育本身就是教師生命的存在方式，是教師實現自身生命的意義和價值的過程。
二、教師是團隊中的一員
一個班級，由多名教師共同任教，這就像幾匹馬共同來拉同一輛車一樣，如果大家目標一致、方向明確，各自不用施太大的力氣，就能夠讓這輛車平穩地前行。如果施力的方向各不相同，施力者累，被拉者更累，而且會被搞得像無頭蒼蠅那樣。
一個教研組或者年級組，組內的教師更是一個大的集體，當這個集體內的內一個成員都有共同的愿景，并且在集體中各負其責，分工合作的時候，這個集體就有很強的戰斗力，反之，則會成為一盤散沙。
走進課堂中的教師，好像是孤軍奮戰，其實不然。教師始終是集體中的一員，必須要在集體中給自己定好位。一個好的集體就像做手術時的醫生團隊那樣，麻醉師、影像師、醫師、護士等各司其職，責任明確，互相支撐，用盡可能短的時間、用盡可能小的創傷為病人開好刀。這樣的集體被稱之為“團隊”。
鄭杰認為，一般的“組”并不能稱之為“團隊”。團隊有四個非常重要的標志：一是有共同的目標或愿景，大家為共同目標而努力。經常出現的情況是，一個班級里的幾個老師，還紛紛為自己的學科搶時間，把學生搞得苦不堪言，哪會顧及共同目標?二是成員之間形成互相合作、相互依賴的關系。每個教師都覺得自己很牛，合作的基礎就會很差。三是大家遵守共同的規則，并分擔團隊的責任。我曾給出過一個合作的公式，即x+y+z=1，這一關系式本身既包含著規則，又明確了各自的責任。四是團隊成員給有所長，能夠形成互補關系。就像前面所說的麻醉師、影像師和醫師那樣。
教師集體要成為一個團隊，其基礎是建立成員之間互相信任的團隊文化。沒有人會為一個不值得信任的人工作，或者與一個不值得信任的人一起工作。醫師在動手術時，就對麻醉的部位和計量、對影像師指示的病灶部位、對護士傳遞的醫療器械有充分的信任，所以大家才能密切配合。信任是相互的，但作為“首席教師”，在建立信任文化方面應該發揮更大的作用，應通過自身正直和誠實的品格，來贏得大家的信任。
教師集體要成為一個團隊，成員之間必須要學會包容。在教師集體中，不乏有一些個性很強的人，他們有自己的想法和主見，在言行上不時會與集體的要求相悖。但從另一方面看，個性強的教師如果勤于在教學上鉆研，容易形成自己的教學風格，容易成為某一方面的行家里手。無論是作為“首席教師”，還是團隊中的一員，都要善于包容這些教師，善于發掘他們的閃光點，讓其成為團隊成員的共同財富。
正如鄭杰所說，我們這些人從小到大都是在鼓勵競爭的環境下長大的，沒有經歷過系統的合作技能方面的訓練，因此要實現團隊合作是一件非常困難的事情。作為教師，我們要明白，自己只有置身于團隊之中，成為團隊中的一員，才能在專業發展的道路上走得更好。
三、教師是研修中的主力
隨著課程教學改革的不斷深入，大家越來越清晰地認識到，教師成長的主渠道還是在學校，主陣地依然是課堂。于是，“校本教研”、“校本培訓”、“校本研修”……等基于學校的教師發展平臺也應運而生。那么，這些平臺有什么區別呢?
從價值取向上看，校本教研是“成果”取向的，寄希望于通過教研活動獲得在學科教學上某方面的改變;而校本研修是“成長”取向的，關注于通過研修活動，教師自身獲得了怎樣的發展。從路徑上看，校本培訓是自上而下的，是教育主管部門或學校領導假定教師有問題，擬通過培訓的方式來解決問題;而校本研修則是“草根”的，是教師的自主學習和自主發展。如前所述，教師的專業成長歸根結底是自己的事情，必須要充分發揮教師自身的內驅力。因此，校本研修應該成為教師工作的常態，教師應該成為校本研修的主力。
校本研修旨在幫助教師解決教育教學中的實際問題，因此特別關注以下幾個方面：一是關注教師的行動以及對行動作出的反思。在校本研修中，行動者和研究者是統一的，研究的起點是對自己實踐的不滿和反思，研究的對象是在實踐中發現的問題，教師在實踐中不斷與環境進行對話，不斷對行為進行反思，目的在于進一步提升教育教學的有效性。二是重視基于教學現場的研究。教學情境是復雜多變的，只有在教學現場，你才能夠發現教學過程之中那些微妙的、難以用言語言說的默會知識，并有針對性地提出改進的措施。當然，如果不能親臨現場，通過敘事研究的方式來再現現場也是一種途徑。三是重視團隊之間的合作。教學情境復雜多變，教師自己往往也“不識廬山真面目”，充分利用團隊來開展現場研究，一方面有利于多維度地觀察現場，另一方面有利于突出重點，把握研究中的關鍵問題。團隊共同來關注教學現場中的某個環節，所能發現的一定比個體要多很多。
在教育教學實踐中，值得研究的問題很多。比如說目標的厘定以及在課堂上的落實問題，教學重點和難點的確定問題，教學策略的研究、教學模式的選擇問題，作業布置的有效性問題，學生個性化學習的辨析、學業成績的評價……對每一個問題的深入研究，對教師來說都是一次專業提升的過程。
作為教研組長或者備課組長，要成為教師中的“首席”，就需要在這方面多花工夫，讓校本研修成為推動教師專業發展的引擎。
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