有關打破一切常規讀后感
書中所稱，人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢。這一結果經過二十多年對成千上萬企業的優秀員工、優秀經理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價值還不錯。下面為大家精心整理了一些關于打破一切常規讀后感，歡迎查閱。
打破一切常規讀后感1
一、人并非完美，發揮其優勢
我們真正認識自己嗎?我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的......到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發揮自己的優勢?這等等的思考，都不僅僅對老板、經理，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛崗敬業
升職調崗，還是愛崗敬業?我們追求事業、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設計中去滿足優秀員工的事業感、名譽及收益?追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業文化的真諦。
三、每個人的標尺
什么是優秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是?我想很多公司都愿意把標尺和目標結合起來，以結果導向。但是，我們都真正認識到結果嗎?
四、殘酷的愛
做公司這么多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信著我的管理和學習精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
因為自己是從事人力資源工作的，因此這本書帶給我的很多智慧，第一時間聯想到的自己職責范圍內的工作：人力資源管理。
一、顛覆我多年的培訓理念。
在我傳統的思維里，一個人的知識、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓予以糾正或者更正的，后天的鍛煉培訓會起到關鍵核心的作用。但是蓋洛普咨詢公司的幾十萬份的數據調查改變了我一直堅信不疑的理念，突然間意識到原來有些意識形態是無法通過培訓得到提升的，譬如說才干。培訓可以提升的是意識、知識、技能、甚至部分能力，而對于才干則起不到絲毫的作用。“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機。而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經很不容易了。”
二、意識到一線經理絕對重要性。
在未參加工作之前，選擇一份工作看重的是：薪酬、環境、機遇、聲望、影響力……以前對一線經理的重要性理解從來沒有這么深刻過。蓋洛普公司的這本書依然延續了以往的用數字說話的風格，一連串的數據讓我真正意識到一線經理絕對的重要性，同時個人2年的工作經歷也給了我重要的啟示：一線經理對優秀人才的去留起到關鍵性甚至決定性作用。此時想到，公司招聘的近百名應屆大學生，最終留下來的大學生都有一個共同點：實習部門經理有計劃、有安排、有意識的指導。企業要想留下優秀的人才，勢必要讓一線經理(含車間主管)發揮他們的積極作用和承上啟下的功能，讓一線人員感受到關懷和重視以增強他們的積極性和主動性，才有可能持久在企業做出貢獻。
三、全面發展的誤區。
作為自然界的個人，一個人的精力和經驗總是有限的，不可能在各個領域都奪目出眾，蓋洛普的數據再次告訴我：激勵人的時候，重在發揮優勢，而不是克服缺點，更不是面面俱到。在傳統的觀念中，一個人要做的是發現自己的缺點，努力的去改正彌補。而蓋洛普卻警告我們：發揮每個人的優勢，請避開他的缺點。在現實的工作生活過程中，常規的思維主導了我們的生活方式和思維模式，讓我們耗費時間、精力、金錢等等來彌補我們的不足，如何能夠讓自己更加全面。其實我們錯了，我們最不應該關心的事情是使自己全面。至少這本書，改變了我的想法，對己對人時刻保持清醒：關注優勢，發現優勢，發揮優勢，這樣才會取得預期的效果。
打破一切常規讀后感2
經理勝過公司——員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司!
當我讀到這的時候我不得不“首先，打破一切常規”去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經理，去回憶我的每一個員工……
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟著一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業。”當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點!我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗(照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗)中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。
Q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向!
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。“選拔人時，重在選才干—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的---才干;書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學習的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式。“一個人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因為經理勝過公司!
“提出要求時，他們重在界定正確的結果——而不是正確的步驟;激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點;培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上;幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯系。
打破一切常規讀后感3
兩周前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過Q12 只知道是12 道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治· 蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12 個問題來測試員工的滿意度，也是 測量優秀經理的標準，從員工對Q12 回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q1-Q6 的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。 讀完它我感受頗多。
長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮!從Q12 側面對企業也反映出以下的問題。
因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的欲望，而揭示其真實才干。 技能和知識是可以很容易地被教會， 才干是無法教會的。
那何謂才干?說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個雇員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什么應該做什么不該做。 書中這句話很經典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。 所以可以看出我們的行為直接影響著我們團隊的發展。 因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確Q12 的前6 個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了 我們將要做的是：
1. 選拔人時- 重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。
2. 提出要求時- 重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。
3. 激勵人時- 重在發揮優勢，而不是克服弱點。
4. 培養人時- 重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來!讓我們為我們的團隊努力奮斗吧!
打破一切常規讀后感4
看完《首先，打破一切常規》，我試著”反常規“的去思考當下珠三角、長三角企業普遍面臨的”員工荒“問題。或許”員工荒“背后蘊藏著如薪資待遇、個人發展、獨生子女、”90后“個性等等因素，但書中給我們提出了一個新穎的觀點：”如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟著一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業。“
因為價值觀的不同，有些偏重于金錢，有的著重于權力，有的側重于個人成就感。甚至有人說：七十年代的人是為了生存而工作，八十年代的人是為了生活而工作，九十年代的人則是為了成就而工作。長久以來，大多數的管理者一直在研究員工待遇、績效、流動率等一切和企業發展息息相關的東西，我們把所有的焦點都放在了員工身上，卻很少在意過管理者對員工的影響。每間公司不乏人才，但企業真正需要的是人材，甚至于人財。
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。”選拔人時，重在選才干而不僅僅看工作經驗、智力或決心;提出要求時，他們重在界定正確的結果---而不是正確的步驟;激勵人時，他們重在發揮優勢----而不是克服弱點;培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置---而不是一味的往上爬“。這些觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思維和觀點，不要一味的要求員工按自己的思想去工作，給他一個自由的發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上，幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作、享受工作并從中創造最大價值。
打破常規就意味著改變，而改變就是要向常規思維、行為、習慣、經驗挑戰，不破不立，破舊方能立新，只有改變舊有觀念，敢于打破常規，才能開創出一片新天地。
打破一切常規讀后感5
本書中教會我們如何利用自己的長處，發揮自己的長處;經理人如何找到職員的才干，善加利用每個人的才干。于是每個人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認為人是無法改變的，能夠發揮現有的優勢就已經很不容易了，但人往往最難了解的就是自己，如何界定自己具有那種才干，如何區別自己的才干和技能?作者認為才干是先天的，先天的才干在不同的環境，不同的時代背景，才干所表現的結果會一樣嗎?我認為具有先天才干的人在后天培養時會事半功倍，如果不努力也是枉然;而不具備先天才干的人在后天培養時只要他肯付出足夠的努力也會變成優秀的行業精英。
才干大致分為三種：奮斗才干，思維才干，交往才干。奮斗需要動力，思維是一種習慣，交往取決于態度。作者認為動力，習慣，態度都是才干，是改變不了的。但我認為良好的習慣可以養成，態度也可以被改變。
每個人都有特殊的才干，現實中我們要思考的是如何讓每個特殊的才干都能發揮出來，很多時候都是改變自己來適應環境，所以很多人別無選擇，能夠發揮個人的技能和知識就很不錯了。是否能讓自己的才干被發現加以利用已經不重要了。只能是改變習慣，改變態度來適應社會。
在這個物欲橫流的現代社會，誰能抵制對金錢，名譽，地位的追求，愛崗敬業就成了升職轉崗的墊腳石，貪婪是人的本性，話又說回來，人不貪婪社會就不能進步，滿足于現狀，公司也不能發展。如果一名員工在一個崗位的優秀，公司如何保證這名優秀員工的事業感，名譽及收益，否則他能優秀多久。
我們只能做到有限的發揮個人特長，努力的學習新的知識和技能，適應環境，以達到適者生存。在思維上放飛自己的思想，掙脫束縛，努力創新。行動上仍是按傳統的模式工作和生活。不要抵制新的觀點，選拔人才、界定結果、發揮優勢和因才適用，現階段不能完全利用，這是一個未來企業合理利用人才的理想模式，需要整個社會的大環境支持。能夠利用其中很小的一部分，亦是新的組織模式的萬里長征的第一步。
別人觀點是別人的，不是我們的，我們有自己的國情，企業文化及認知度，不管紅塵俗世的生活如何變遷，不管個人選擇的方式如何，我們像往常一樣尋求完善自己而進步，在進步中迷茫，在迷茫中逐步堅定。
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