企業經營工作會議講話稿(2)

　　企業經營工作會議講話稿篇2

　　這次會議用了2天時間完成了全部議程。葉燁總裁作了很好的工作報告，這是會議的主體文件，大家要認真傳達好、學習好、貫徹好、落實好。臘發副總裁作了專題報告，告訴各位營業部老總如何實現差異化發展，講得很實在，也很精彩，重要的是管用，我聽了很滿意。研究部、投行和幾個營業部老總所作的精彩演講，各有亮點，各有突破，充滿激情，我聽了也很感動，感覺有很多事情做。會議安排了兩個討論題目，一是“資源整合，打整體仗”，一是“營業部如何差異化發展”，題目是我定的。我覺得大家的討論有的放矢，不是夸夸其談，空洞無物。這說明大家都在動腦筋，想干事。我這幾年參加經營工作會議的感受是，會議水平在逐步提高，討論的東西不一樣，氛圍不一樣。

　　開會是為了解決問題。一年兩次的經營工作會議是公司重要的會議，年初的會議是下達計劃，部署工作，年中的會議是檢查工作，推動工作。經過公司辦公會議研究，這次會議的主題就定為“鼓勁、鼓勁、再鼓勁，動員、動員、再動員”，目的就是讓全公司員工意氣風發、斗志昂揚、滿懷激情地搏擊資本市場，堅定不移地完成全年工作目標。總的來說，會議是成功的，起到了加油鼓勁的效果。回去之后要傳達好，激勵和鼓舞更多人。

　　對于如何做好下半年以及更長遠的工作，我再強調幾個問題：

　　一、正視公司發展中的主要矛盾

　　當前，公司要實現跨越式發展，面臨著三大主要矛盾：

　　一是客戶結構不合理。我們目前的現狀是，客戶總量不多，客戶資產規模不大，客戶中“貧下中農”多，“地主富農”少。昨天臘發副總裁也講過，我們客戶數占行業客戶總數的1.3%，客戶資產規模占1.2%，交易量占1.7%。說明公司的客戶資產規模偏小，而且戶均資產低于行業平均水平，與公司上市券商的地位不符。我們是為客戶提供全方位理財的專業機構，沒有客戶，理財就沒有對象，就談不上理財;沒有高端客戶，創新業務就做不起來，融資融券、股指期貨“貧下中農”都不能做。

　　二是收入結構不合理。證券自營收入占的比重過重，投行、資產管理、基金收入占的比重過輕。該重的輕了，該輕的重了，比例失衡。這既影響公司的估值，也會影響長遠發展。我們不能靠高風險業務支撐。今年上半年就已經顯露出一些問題，長此下去，我們就不是一個健康持續發展的公司。當然，現在該賺的錢要賺，首先要解決總量不足的問題，但是要下大力氣解決收入結構性矛盾。

　　三是人才結構不合理。公司大學本科以下學歷的員工占的比重過大，尤其是營業部高端專業人才嚴重不足。保薦代表人、準保代、投資經理、投資顧問，還有產品設計的、開發創新的，這些方面人才匱乏，青黃不接。這不是證券公司應該有的現象。今后我們的客戶開發維護不是靠請客吃飯，不是靠送手機，要靠服務，靠產品，要依靠公司高素質人才的共同努力。會議參閱材料《諾亞財富經營發展的啟示》大家要認真看一看，很有借鑒意義。

　　二、樹立堅定的信心

　　年初公司提出今年要努力實現跨越式發展，這是發展的指導思想和戰略選擇，不是口號。時間過了一大半，我們看到的結果并不理想。這個時候最容易產生的是信心不足、消極懈怠。因此，這次會議的主題是鼓勁鼓氣，激發全體員工的激情，提升全體員工的士氣，再戰下半年，確保全年各項目標的實現。

　　溫家寶說過一句話：“信心比黃金更重要”。只要我們有堅定的信心，我們的目標就一定能夠實現。毛主席在青年時期學游泳的時候寫過一首詩，其中有兩句：自信人生二百年，會當擊水三千里。這是偉人的自信，經過千辛萬苦、百折不撓的努力，他的目標最終實現了。

　　我希望我們全體員工、全體干部要樹立堅定的信念，對中國的資本市場要有信心，對公司要有信心，對自己要有信心。有信心就會有激情，就會堅持不懈地付出努力，有一分耕耘就會有一分收獲，只要真付出，就會收到好結果。成功的機會只會提供給那些滿懷信心、堅持奮斗到最后的人!

　　三、堅持既定的戰略選擇

　　我們的戰略選擇是“一個重點兩個突破”。“一個重點”就是以零售客戶業務為重點;“兩個突破”就是突破性發展投行業務、突破性發展資產管理業務。

　　(一)堅持重點發展零售客戶業務。

　　一是要堅持低成本擴張戰略。爭取能夠獲得輕型營業部政策試點，目標是1000個網點。首先，在湖北省外沒有設營業部的空白省份(除西藏、海南等個別省份)要填平補齊，為今后網點擴張打基礎。其次，選擇沒有營業部或營業部很少的、競爭不激烈的二三線城市設點。中國的發展也是從東部到西部的梯度轉移，在一個省，是從省會城市到二線城市的梯度轉移。有的地方現在欠發達，但是競爭較弱，傭金率相對較高，而且以后會逐漸發達，業務機會將更多，因此我們布點也要有戰略眼光。

　　二是營業部要差異化發展。所謂“差異化”就是和別人不一樣，揚長避短，張揚個性。昨天臘發副總裁作了很好的報告，遺憾的是有些人沒有完全理解。營業部發展階段不一樣，營業部所處的地區不一樣，客戶結構不一樣，員工也不一樣，所以不能搞一刀切，要適合做什么就做什么。差異化發展和現在正在做的工作沒有矛盾，不是要放棄現在做的，而是在現在做的相對同質的事情基礎上，形成自己的特色。有高端客戶的，不要把“地主富農”趕走，去找“貧下中農”;沒有“地主富農”的，請也請不過來，就不要放棄了“貧下中農”;如果不要通道業務，單純去搞大投行業務，更是本末倒置，也是行不通的。

　　差異化發展，首先要打好基礎，然后要發揮自身優勢。老營業部要主攻部均水平，把客戶資產做大。我們是為富人理財，窮人沒有錢給你打理。擁有高端客戶多的營業部，可以選擇以高端客戶為主，高舉高打，給客服團隊高薪酬，收客戶高傭金。新設營業部還是要老老實實做基本功，就是建基本隊伍，開發基礎客戶。這是固本培基的功夫。賺錢是目標，所有的指標都落腳到利潤指標。過去是一個考核指揮棒指揮所有營業部，制約了個性化發展;公司現在正在研究完善考核制度，要把導向調過來，先把業務發展戰略定下來，然后考核跟著業務發展轉，制定什么樣的業務發展目標，就定什么樣的考核辦法。

　　公司把營業部定位為所有金融產品的銷售終端，公司的所有業務都要通過營業部去做。也就是說，營業部除了通道業務以外，非通道業務還有很大的發展空間。但是，我今天再次特別提醒各位營業部總經理，由于營業部所處發展階段、所處地域、客戶結構、員工結構等各不相同，要根據實際情況，夯實基礎，選準突破口，適合做什么就做什么，避短揚長，不要全面出擊，好大喜功，勞而無功。

　　三是要打造高素質的團隊。證券公司的主體業務就是要為客戶理財，靠智慧賺錢。因此，對員工的起碼要求是要有大學本科學歷，這樣的員工經過培養才能勝任工作，才有個人的發展前途。當然，在現階段少數有資源的人也是可以的。也就是說，公司員工要以高學歷的為主體，有資源的是個案。如果招進來的人將來不適應行業的要求，被淘汰，那是對他們不負責任。希望營業部要嚴把進人關。現在有些營業部招客戶經理，底薪800元、1000元，比公司設定的下限都低，這是在告訴別人我們只要高中生，大學生都不要。小餐館招工都知道說底薪1000到5000元、具體面議。營業部至少要想辦法讓高素質人才報名，對高素質的人就應該給高薪。

　　現在對一些營業部設定了客戶經理人數考核指標，這個指標不科學，而且很容易湊數達到，請零售客戶總部考慮取消。首先，我們需要的是高素質的人才，寧缺勿濫。湊數是對營業部不負責任，對員工不負責任。其次，要防止高淘汰率。現在營業部的新員工淘汰率達到60%，最高達到90%。這么高的淘汰率，盡管低薪，也是浪費，尤其是熊市期間不能養閑人，不能浪費。最近，高盛也宣布裁員1000人。這方面合肥營業部做得不錯，營業部有好幾個研究生，本科生也都是名牌大學的，言談舉止都不一樣，這樣的營業部發展的潛力肯定大一些。營業部員工只要能創造財富，多多益善，但是要有門檻，不能應付公司，這樣做害人害己。

　　(二)全力做大資產管理業務規模。

　　上半年值得表揚是長江11號和12號的首發規模在行業的地位靠前。這要感謝營業部全體員工的艱苦努力，也感謝各位營業部總經理。資產管理業務今年的資產規模目標100億不能動搖。下半年還有40億任務，要發2-3只產品才能保證100億的規模。業績目標是一只產品業績進前3名，所有產品要達到行業內平均水平以上。上半年業績表現一般，下半年還有機會，還需要繼續努力，把業績提升起來。資產管理總部有什么條件可以向公司提，前提是一諾千金，各自兌現承諾。零售客戶總部的目標是下半年要組織銷售40億，達到100億的規模。

　　(三)夯實投行業務基礎。

　　今天講的是大投行概念，包括投行、直投、固定收益、新三板。正在編制的三年發展規劃定的目標是：投行、直投、固定收益、新三板這4項業務各自的幾項主要業務指標要有一項進入全國前十名，起碼做一個亮點出來。今年是打基礎、上水平，明年是打翻身仗。

　　一是要有人。要引進、培養兩條腿走路，盡快壯大團隊，兵強馬壯。二是要有項目。沒有項目，留不住人;有了項目、沒有人做，也留不住項目。因此，人和項目缺一不可。三是堅持深耕湖北。在湖北打陣地戰，在湖北省外打攻堅戰。陣地戰就是堅守陣地，寸土必爭，寸步不讓。在湖北的項目我們要達到30-60%，30%是底線。四是機制政策不變。分配繼續向一線傾斜，合伙制、分成制都可以。五是打總體戰。要互為依托，互相提供業務機會。各子公司和公司各部門之間要相互提供業務機會，同時，也要向營業部提供業務機會。今年投行推薦了10名營業部大客戶作為新股發行詢價對象，增加了公司服務客戶的手段。投行是公司的業務龍頭，不僅為公司打造品牌，而且為其他部門提供很多業務機會，這也是我們為什么要突破性發展投行業務的原因。

　　四、突出獨特的競爭優勢

　　公司的競爭優勢就是市場化的機制，打總體戰的策略。優勢就是競爭力。我們堅持通過“業務合作、利益共享”機制來推動資源整合，內部互為依托，相互支持，形成合力，用市場化的機制來保證打總體戰的競爭策略的實施。這是我們公司有別于其他公司的特色和優勢之

　　一。推行一年多來，已初見成效。這項工作要繼續全力推進。

　　一是要統一認識、統一行動。這是公司內部實現雙贏或多贏的好事。現在要解決的是對其重要性認識不到位的問題。有的想別人為自己提供機會多，主動為別人提供機會的少;有的把“利益共享”放在前面，把“業務合作”放在后面，斤斤計較，妨礙業務發展。

　　二是要完善制度。在推進過程中，會不斷地出現新情況新問題，要不斷地修改完善。大家發現這類問題，可以向企劃部及時反映，及時加以調整。

　　三是要算大賬。不要耍小聰明，算小賬。小肚雞腸做不了大事，斤斤計較干不成事。算大賬就要算公司全局利益的賬，成大事者不計小利。今后如果發現內部斤斤計較，把項目弄丟了的，要追究當事人責任，扣發全年獎金直至除名。要抓典型，殺一儆百。今天明確告訴大家，為局部利益扯皮而不按公司規定兌現的，公司將通知財務總部直接劃扣。

　　四是相互提供業務機會。營業部可以為長江保薦、長江資本、固定收益總部、場外市場部提供項目信息，這些子公司或業務部門必須為營業部提供業務機會。營業部做的是提供信息，做好基礎的篩選工作，不是要營業部招聘投行專家專業人才去做項目。投行是公司業務的龍頭，一定要為公司業務發展提供更多的機會。在這里，我對投行提兩點硬性要求。第一，IPO或再融資項目的大小非托管必須放在公司營業部。第二，IPO項目只要有直投公司進入的，必須讓公司直投進入。現在監管部門有新規定，投行和直投兩家公司要協商具體怎么合法合規地運作。

　　五、完善保障體系的建設

　　(一)打造一流人才隊伍。

　　公司上半年成立了獨立的培訓中心，與人力資源部分工協作，強化人才培養。當然，要打造一流人才隊伍還要靠大家的共同努力。從公司層面，要重點抓好三個環節的工作。

　　一是要提高營業部總經理的領導能力。原來營業部總經理只管做業務，現在是一級領導，統管全局。客觀地說，由于公司持續擴張，需要大量的總經理，有的營業部總經理是一步登天，沒有臺階，倉促上陣。我常說“蜀中無大將，廖化當先鋒”。相當一部分營業部總經理領導能力欠缺，需要補上管理課，學會當領導，學會謀篇布局。請人力資源部和培訓中心研究提出加強培訓工作的方案。

　　二是強化專業技術人才培養。實行外部引進和內部培養相結合，建設一支高素質的業務專業技術人才隊伍，特別是投資研究人才、設計開發人才、保代準保代。我們要堅持兩條腿走路，花重金引進，花本錢培養。過去有句話：惟楚有才，楚才晉用。說的是古代楚國就有人才流失。我們要把這段歷史改寫，網絡天下人才為我所用。

　　三是各級管理干部要實施公開競聘上崗。在公司內部和社會上公開競聘，能者上，庸者下。第一步，營業部總經理已全面實施了競爭上崗。第二步，公司高管、部門主管和分公司總經理要逐步推行競聘上崗，內外結合，選賢任能。在公司內部自己報名和民主推薦相結合，在社會上公開招聘。在一個平臺上公開競爭，同等條件下，內部優先。公司高管的人選，報董事會考察聘任。

　　(二)完善市場化薪酬福利制度。

　　公司20xx年進行了一次全員加薪，那時達到了市場化應有的水平。至今有三年，物價上漲，工資沒動，應該說到了啟動調整基本薪酬的時候，以保障員工的基本利益，調動全體員工的積極性。這次是適時調整，不是全員加薪。

　　此次調整薪酬的基本原則是完全市場化。市場上某個崗位價值是多少，我們達到了市場的什么分位值，應該拿多少就定多少。現在董事會已經確定了一個中介機構，在公司開展董事會對公司考核激勵制度的擬定、公司內部崗位價值評估等專業性工作。

　　一是調整標準。比如客戶經理的底薪，現在定的是當地最低工資標準的1.5-2倍，可以擴大區間，調整為1-3倍，或者更大;某些崗位的最低工資標準已不適應市場變化，可以上調一些。這是調標準、調區間。二是調整結構。有的薪酬結構不合理，比如，大學本科與研究生之間差距過大，本科生的底薪應該可以適當提升。三要調整職級。崗位價值評估后，對照職級系列，該提升的要提升，該到位的要盡快到位。有關工作請人力資源部年內完成，明年初調整到位。

　　(三)完善績效考核制度。

　　公司已經成立了完善績效考核制度工作小組。基本指導思想是要把績效考核改進為績效管理。

　　一是要注重過程。希望制定的方案要關注過程管理，達到激勵的效果。過去的績效考核是年終算賬，考核分獎金，只能解決分獎金的相對公平問題，達不到激勵的目的。有的營業部總經理考核下課了，說不欠公司的，對他自己來說沒錯，但是營業部員工被連累，沒有獎金，營業部錯失了發展機會，公司一個牌照也沒有發揮效力。所以，不注重過程的考核只對想干事的人起作用，對不想干事的沒有用，沒有激發他們的積極性，還心安理得認為不欠公司的，實際上既欠公司的，又欠員工的。

　　二是注重激勵。有效的激勵不能完全用金錢衡量，金錢不是萬能的。應該把精神的和物質的結合起來，要承認員工的勞動價值，尊重員工的人格尊嚴，全面調動員工的積極性、創造性。

　　三是對子公司要堅持政策不變，考核到位。目前對子公司制定了整體激勵制度，內部考核激勵由子公司自定。現在需要完善的是對子公司高管團隊要有考核制度。考核的主要內容應該包括：一是主要業務指標，橫向比較，在行業內的地位;二是為其他業務部門提供的業務機會，就是對公司的業務貢獻。如，對投行就要考核為營業部提供的托管市值，為直投提供的投資項目;對直投、新三板也要有為營業部、為投行提供業務機會的考核指標。

　　(四)探索完善組織架構。

　　我們營業網點在快速擴張，現在扁平化管理模式已不適應公司發展的現狀，需要改革。現在已經成立了幾個分公司，正在向董事會申請再成立幾個。但是已成立的、尚待成立的分公司，到底如何管理，現在還沒有定論。大家都可以討論，為公司出謀劃策，獻計獻策。

　　一是成立分公司是方向。這是公司網點政策決定的，這個方向不會變。有條件的地方要積極準備。比如，西安、合肥這些有管理能力的營業部老總，要考慮在當地二三線城市設點，為成立分公司做準備。

　　二是有多個營業部的城市設立分公司，要試行分公司總經理競聘上崗。面向公司內外組織競聘，不搞論資排輩，鼓勵能者上，勇者上。

　　三是分公司可以有多種模式，不搞一刀切。有的由營業部總經理兼分公司總經理，有的設專職分公司總經理，因人因地而異，怎么有利發展就怎么做。

　　(五)設立突出貢獻特別獎。

　　從明年開始，設立突出貢獻特別獎。鼓勵創新，鼓勵冒尖，鼓勵敢想敢干。所有成功的都是先想到了的，事先沒有想過的肯定不能成功。今年的分類監管評價公司只得了A，就是因為公司沒有想去力爭AA，沒有下硬指標爭AA，沒有給足夠的壓力，所以工作中滿足于保A，最后以0.1分的差距與AA失之交臂。

　　突出貢獻特別獎，獎勵業務突出、業績突出、創新突出，為公司品牌建設、業務發展、創收創利作出大的貢獻，在公司內突出，在行業內突出的個人或團隊。現在先把與專業評價相關的特別獎定下來，其他的還要繼續研究。通過專業評價并為公司在分類評價中加2分及以上的為一等獎，獎50萬;加1分及以上的為二等獎，獎30萬;加1分以下的為三等獎，獎10萬;加5分的為特等獎，獎勵100萬。年初設立獎項，達到目標就及時獎勵兌現。專業評價每個部門都可以做。其他的比如，金融產品的創新，為公司帶來巨大利益;某項創新業務快速發展，在行業內冒尖;單個營業部客戶資產、收入或者利潤實現了跨越式發展，在行業內進入前100名、50名的，這些都要給予重獎，客戶資產規模進入前50名的，獎勵1000萬。我希望得獎的人越多越好。

　　今年胡曹元領導的、金守罕主導的“結算存管工作質量控制模式”項目，在協會組織的專業評價得分第一，在今年的公司分類評價中加了1分，明年還可以加1分，為公司爭得了榮譽，為公司明年爭AA將能作出新的貢獻。現在公司決定及時獎勵，今天我先宣布：獎勵30萬;明年加了1分，再給相應獎勵。

　　今天在座的是公司的各級管理者、領導者，是長江證券的精英，長江證券的脊梁，我希望大家有志存高遠的胸懷，雄才大略的氣魄，勇敢地擔負起偉大的歷史使命——將長江證券推進到中國證券行業前10名!