標準公司合伙人管理制度范文
合作伙伴管理模式的核心是將公司的核心骨干發展成為公司的靈魂，成為公司的傳承人，成為公司的先鋒，代表公司的先進文化，代表公司的先進生產力。下面,小編給大家介紹一下關于公司合伙人管理制度范文合集,歡迎大家閱讀.
公司合伙人管理制度1
阿里巴巴新型合伙人制度
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關文件中對合伙人制度作了詳細說明：從__年，阿里巴巴公司成立時起，馬云等人就以合伙人的精神運營和管理這家公司。__年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價值觀的持續發展，阿里巴巴將這種合伙人協議確立下來，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團或關聯公司時，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關聯公司工作滿五年以上，對公司發展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合伙人在權利義務與一般公司股東的區別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合伙人提名董事會的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。
有限合伙企業最大的優勢在于資金的杠桿作用，企業的普通合伙人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用。與此同時還能將企業的經營控制權牢牢把握在自己手中，并且獲取超過其出資比例的超額收益。
在創投機構這類的投資公司，出資最多并不意味著企業管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專業性很強的人士來操作，有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人)，企業管理權和出資權分離，自主性很強。
普通合伙人(GP)=1%的資金+無限連帶責任+企業管理權，有限合伙人(LP)=99%的資金+有限責任+合伙協議利潤分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權。
正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命愿景價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實的制度基礎，保障了此次面向未來的領導力升級。
這一新型合伙人機制，在行業被人津津樂道，在于其優勢非常突出。任何一家公司，創始人想要把握公司發展方向，必須足夠控制權，但在其成長過程中又需要天使投資人創投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權結構優勢的基礎上又對其進行創新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實為必要。
折射高凈值人群背后的財富傳承
阿里的合伙人制度被稱道，很大原因在于企業家們對財富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業家，民營企業家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業及事業，企業家內心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續經營下去，甚至打造百年企業。隨著第一代企業家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業傳承。
有形財富包括房子、股權、金融資產等，是一代辛勤奮斗積累的家業，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。
在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產，選擇的繼承工具不同，最好的繼續方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。
傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產的家庭，如中產階級、私行客戶、超高凈值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫后代的安排。
而企業股權能否傳承，企業衣缽是否不會面臨三代而斬?才是企業家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑒以下的一些案例來作參考：
第一條道路——家族擁有股權，家族成員經營;典型案例如李嘉誠家族，已經順利完成傳承，長子繼承衣缽，次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權，職業經理人經營;典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養起來的職業經理人方洪波。何劍鋒專注于投資領域，目前沒有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經營，家族股權稀釋。典型的案例是日本豐田汽車，由于家族成員對于品牌的影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業高管。
第四條道路——企業出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經營金融進入萎縮時代及時家族財富變現，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專業團隊來接過創始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長遠利益?如何保障股東權益...... 大小問題都由這套機制，以及機制下產生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財富的傳承，更是大型企業創始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業傳承下去，企業傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利于中國企業的平穩發展。
回歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數字的意義。物質財富容易傳承，但創富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權衡經商興業的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。
“江山代有才人出，各領風騷數百年。”所有權的“風騷”與經營管理權的“風騷”不一定非要捆綁在一起。
愿更多的中國家族在傳承、創新、超越中取得成功。
公司合伙人管理制度2
__年2月20日，大年初五，在一個叫__的小區，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋里幾乎家徒四壁，只有一個破沙發擺在一邊，大部分人席地而坐，馬云站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一個中國人創辦的世界上最偉大的互聯網公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，偷偷翻白眼。”
公司的啟動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬云并不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各自占了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上名字之后，馬云讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天天看著它做夢，我們就做不好事。”
阿里提出“合伙人”這個概念最早是__年的阿里巴巴十周年慶典晚會上，馬云宣布公司18位創始人集體“辭任”，阿里巴巴由創始人時代進入合伙人時代。
一、阿里巴巴合伙人是如何選出來的
要成為阿里巴巴合伙人，必須滿足幾個硬條件：
必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同阿里巴巴的公司文化和價值觀。當選后的阿里巴巴合伙人，并無任期的限制，直到該合伙人從阿里巴巴離職或退休。
二、阿里巴巴從元老到合伙人制度
20__年9月，馬云突然宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，20__年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。
阿里巴巴18位創始人辭去元老身份后，并不是所有人都成為了合伙人，“創始人不等于合伙人”。馬云曾在郵件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是公司股東。
三、阿里巴巴堅持合伙人制度的原因
阿里巴巴的合伙人制度一直在處在爭議之中，馬云等創始人和投資者都希望更大程度上掌控企業。阿里在招股東書中解釋說，之所以堅持合伙人制度，是因為“保持合伙人精神，將確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性”。我們的合伙人制度是一個動態的實體，每年都會通過補充新成員、確保優秀、創新和穩定來保持年輕活力。
四、阿里巴巴合伙人從28個到27個到30個再到34個
阿里巴巴在20__年6月16日公布了該集團27名合伙人名單。馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合伙人團隊。與阿里巴巴集團首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名單在此次披露中由28人降為27人，其中一名合伙人根據該公司合伙人章程實現了使命交接，不再擔任阿里巴巴合伙人。
在阿里巴巴上市前夕，20__年9月6日，阿里更新招股書顯示，阿里集團合伙人也從原來的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技術出身。
20__年12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分別是阿里移動事業群總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合伙人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已經有34人。
公司合伙人管理制度3
第一種：合伙人利益分配制度!
合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!
虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。
很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。
核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
第二種：合伙人的晉升發展制度。
合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......
合伙人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。
它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。
員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。
第三種：合伙人的獎罰機制。
進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。
合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。
第四種：合伙人的考核機制。
合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。
包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。
合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合伙人組織里面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性!
合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五種：合伙人的退出機制。
員工如何退出呢?
一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機制。
合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。
公司合伙人管理制度4
合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規模可大可小。合伙人機制無非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權控制型)。在這個范疇內，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實現權益的平移。
第二，聯合創業模式(平臺型)。這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業務。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業的實踐創新中，事業合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍：單打獨斗已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合伙人制
小米創始人雷軍認為：單打獨斗已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。小米創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創業團隊年齡平均43歲，都實現了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業做大，從而獲得事業成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現共同創業，想干出一個偉大的企業，因此，這些人創業的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險。總之，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創業人才。標準有三個：首先要有創業者心態，愿意拿低工資;愿意進入初創企業，早期參與創業，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。
二、阿里模式
馬云：創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權
第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業合伙制解決了創始人與人力資本在企業的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。在很多的互聯網企業、高科技企業，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。
但是企業一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創始人和人力資本對企業的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創造了同股不同權規則，承認人力資本和企業創始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合伙機制，分成幾個方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權發生什么樣的變化，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合伙人進行分類，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協議，資本進來可以占有股份，但是投票權通過一個投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經營決策話語權，
可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創始人及合伙人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業成就感的人力資本可以有效掌控企業，不斷將事業做大做強。
圖1 阿里合伙人制
三、萬科模式
郁亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合伙人
萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業群有事業群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權就可以保證創始人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業合伙制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享并獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。
萬科為實現其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過匯集資金，成立相關財務顧問公司，組建合伙企業，形成投資主體并注資持股。
圖2 萬科合伙人模式
四、華為模式
任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗的合伙機制
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利于企業和人才發展，而且許多企業一上市，股權一套現，人才一夜之間暴富，事業生活找不著北，事業激情衰竭，不愿持續奮斗。因此，美國一些企業采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華為的股權很分散，任正非個人只占股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現創始人對公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，2001年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。
企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實現，而是要通過成就偉大的企業與事業，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業平臺、凝聚優秀人才、共同創造偉大事業、持續奮斗的合伙機制。
圖3 華為虛擬股權發展史及事件關鍵節點
五、溫氏模式
溫鵬程：齊創共享的事業管理平臺，是溫氏發展的核心動力源泉
第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業合伙機制。溫氏，20__年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創業板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業?原因在于溫氏創造了一個管理事業合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯網把56000個家庭農場聯結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業與管理平臺上經營與生產。
這樣做的結果是什么?第一是輕資產，如果一個企業自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業經理人基本不愿意去。但是如果養殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場，解決了生產作業的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創共享的事業合伙管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業平臺、一套基于互聯網的管理平臺。既有大企業的規模與協同效應，又有小企業的活力與效率。這套以共享事業與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(自主經營)、共識共擔、齊創共享。
圖5 企業家的八大轉型
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩余價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重契約關系。所謂共創，是指要把每個合伙人各自能力和優勢真正發揮出來，實現價值驅動要素聯動，以客戶價值為核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。
合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個意義上說，合伙人制是一個系統工程，合伙人制將會成為未來企業全新的管理發展機制。
公司合伙人管理制度5
為進一步明確合伙人進入和考核規則，特制定本制度，本制度適用于__內部合伙人選拔考核：
第一部分：合伙人身份定義及標準：
第一條：合伙人身份證定義：___合伙人為關鍵崗位上的管理人員，在日常管理過程中能高質量高標準的完成對應部門績效及對團隊綜合能力提升有杰出貢獻者!
第二條：合伙人標準：職業價值觀與公司發展相符，崗位勝任力符合對應崗位要求，擁有較強的學習和適應變化的能力。
第三條：合伙人群體必須符合“四共原則”：共識，共擔，共創，共享。
3.1：共識：合伙事業的夢想，事業邏輯，與合伙規則達成高度一致的認知。
3.2：共擔：合伙人在不斷學習進步，能力互補的條件下，各自承擔相應的責任，義務及風險。
3.3：共創：合伙人之間協力持續奮斗，創造利益，榮譽和更多的項目機會。
3.4：共享：合伙人之間長期，公平的分享多元化的合伙事業成果。
第四條：合伙人層級分類：
預備合伙人，普通合伙人，核心合伙人三類。
4.1：預備合伙人：預備合伙人群體為一線優秀管理層。晉升通道為一線所有優秀員工。
4.2：普通合伙人：普通合伙人群里為中層管理，各部門的負責人。晉升通道為優秀預備合伙人。
4.3：核心合伙人：核心合伙人群體為單個項目負責人，能整體規劃項目發展。晉升通道為各崗位的優秀合伙人。
第二部分：合伙人動態管理標準
該標準是定期對每一位合伙人的貢獻(績效)定期進行考核和評估，考核標準將直接與合伙人的分紅，后期配股，和合伙人身份升降進退標準密切掛鉤。
第五條：考核標準：對于合伙人主要從三個貢獻板塊進行考核：略
合伙人對應考核板塊不達標不合格，將由合伙委員會集體決議是否降級或者退出，一旦合伙委員會形成決議，對應合伙人必須服從該決議，并嚴格執行決議內容!
第六條：合伙委員會:合伙委員會為___合伙制度推行及相關考核管理辦法實施推進的組織。
6.1：委員會成員：委員會成員為普通合伙人和核心合伙人，預備合伙人。
6.2：決議方法：對于合伙人考核實行投票制的決議方法，其中考核當事人不參與投票，在進行決議前，由被考核人對于個人貢獻板塊進行陳訴，并由被考核人直屬領導進行總結，最后由委員會進行投票表決，按照少數服從多數的原則進行決議，同時項目負責人代表擁有一票否決權。
6.3：投票系數如下：略
第七條：考核時間周期：
7.1：采取“小+大動態考核”模式：
每月一個小考核：重點考核業績績效及各項關鍵績效點達標(現金流占比，利潤占比)。以及在實施管理過程中各項管理動作是否合理達標且有效。
每季度大考核：召開合伙委員會會議，對對應合伙人三個貢獻板塊進行考核。
公司合伙人管理制度6
第一條內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：
1) 實現本士咨詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
2) 規范和完善公司內部的治理機制，規范合伙人之間的權利、義務，協調合伙人的責任、利益和風險平衡關系
3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營
1.2 內部合伙人制度的實施原則
第二條合伙人制度實施遵循以下原則：
1) 遁序漸進原則;
2) 公開、公平、公正原則;
3) 收益與風險共擔，收益延期支付原則;
4) 能力配比，增量激勵的原則;
第三條本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質
第四條__集團以為推進中國連鎖企業發展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《__集團發展戰略及五年規劃》。
第五條深圳__咨詢公司是__集團總部核心業務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合伙人計劃是與__咨詢事業計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《__咨詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。
2.2 員工職業發展規劃
第六條咨詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現__規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發展，如下表，詳規參見《__員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。
第七條針對咨詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在__“飛速發展、暢享成長，共創未來”。
2.3 內部合伙人股權基本結構與配比
第八條為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年__顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：
2.4 創始合伙人
第九條接受本合伙人制度，維補足《創始合伙人協議書》，2007年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創始合伙人，創始合伙人承擔以下義務
1) 按協議出資;
2) 參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;
3) 按本制度第八條出讓預留股份;
4) 公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;
2.5 內部合伙人
第十條內部合伙人指認同__文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。
3.1 內部合伙人的資格條件內部合伙人吸納與股權激勵
第十一條內部合伙人的基本資格條件如下：
1) 在公司工作半年以上
2) 職級T3級以上，并符合崗位任職資格條件
3) 業務能力強，考核優秀
4) 有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例
第十二條合伙人品質要求：合伙人需要__共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創業欲望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合伙人協商一致同意的。
第十三條具有較好發展潛力和能力互補，但尚未完全滿足基本條件的員工，可由合伙人申請，給合伙人會議破格吸納;
3.2 內部合伙人的吸納程序
第十四條內部合伙人的吸納程序如下，具體操作參見《內部合伙人吸納與股權配比流程》如下表：
1) 符合條件員工向總辦提出合伙申請或合伙人推薦，填寫員工合伙申請及認購表;
2) 合伙資格由總辦進行初審，并由相關部門核算當期內部股價、額度及認購系數;
3) 合伙資格及持股方式審核，并經合伙人會議復審后予以確認;
4) 合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款;
5) 公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。
6) 成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。
3.3 購股權額度確定
第十五條合伙人購股權額度主要由擔任的職位職級決定，參見本制度第六條、第八條，具體職位可購股權限額如下：
職位可購股權限額= 公司資產總額_職位分配比例
第十六條公司員工因職務調整，其持股額度按調職后的職務比例變動，根據新變動比例進行認購或回購，其中：
1) 合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;
2) 合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出期減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。
第十七條根據公司實際運營需求，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。
合伙人購股權限額= 職位可購股權限額+ 可受讓限額
3.4 公司資產價值及股價核算
第十八條公司資產價值包括有形資產和無形資產，有形資產以半年度財務報告顯示，無形資產包括，品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理，參見《公司資產價值及股價核算辦法》，經合伙人會議同意每半年予以公布。
第十九條公司資產實行存量不動，增量激勵原則，當公司資產價值低于原存量值時，合伙人應同比注資補足，當公司資產價值持續增長時，原合伙人可享受轉讓分紅和股權轉讓所帶來溢價激勵。
第二十條股價根據當期公司資產價值及股份數決定，每年中、年未各公布一次，為內部合伙人購股標準。
核定股價= 公司資產價值÷股份數
3.5 股權認購系數確定
第二十一條合伙人按職務級別、個人資歷、能力不同認購系數，股權認購系數越高則代表相對重要性越高，實際出資越少，計算公式如下表：
股權認購系數= A_K_K1十B_K2十C_K3
第二十二條股權認購系數的評分項目、權重和分值可根據公司發展階段及需求調整，每年由合伙人會議確定。
第二十三條公司股權由合伙申請人有償購買，合伙申請人實際購買價格和實際出資金額計算如下：
實際購買股價= 核定股價÷股權認購系數
實際認購出資額= 合伙人購股權額度_實際購買股價
3.6 認購權行使及個人獎勵股份轉換
第二十四條購股權的實施時間為半年度業績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。
第二十五條股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。
第二十六條公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。
第二十七條合伙申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅，參見《績效考核與激勵制度》;如合伙申請人已達到購股權最高限額，激勵股權超出部分將轉為現金激勵;
3.7 超限額回購和內部轉讓
第二十八條公司每年提取利潤5%為內部股權回購準備金，從創始合伙人及超出職位可購股權限額合伙人回購股權，以激勵新合伙人，回購價為當期核定股價。
第二十九條股權回購順序依次為創始合伙人、降職合伙人、超額合伙人，合伙人應以公司長遠利益出發不得反對股權回購。
第三十條股權可在合伙人間協議轉讓，轉讓股權應符合配比比例并經全部合伙人會議同意。
3.8 利潤分紅
第三十一條為保證公司事業計劃達成，合伙人在三年內分紅不超過凈利潤的30%，每年實際利潤分紅比率依據年初合伙人共同確定的《年度目標及分紅方案》考核提取，按股權比例分配，三年后視企業規模再行調整。
第三十二條對未加入公司合伙人計劃的專家、優秀員工，經合伙人會議同意的可采用分紅權進行長期激勵，該員工離職則分紅權自動失效，《內部員工分紅權配發通知書》。
4.1 經營權利與義務內部合伙人的權利和義務
第三十三條內部合伙人不僅是公司股東，而且是共同創業的伙伴，參與公司的經營管理活動，行使合伙人權利;
1) 公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決
2) 公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決
3) 公司組織變革及核心制度表決
4) 就公司經營管理提出合理化建議
5) 查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議
6) 合伙人會議擬定的其他權力
第三十四條為提高公司決策效率，合伙人可選舉管委會代行合伙人會議權利，管委會成員由合伙人擔任，任期一年。
第三十五條經授權內部合伙人可代表公司拓展業務，組織談判，具體規定參見《公司業務運作流程及職權劃分明細表》。
第三十六條內部合伙人在公司日常運營中承擔以下義務;
1) 遵守公司章程
2) 履行合伙人分管職能，完成合伙人會議決議分管的工作任務或業績指標
3) 按時出席合伙人會議，就公司經營發展出謀劃策
4) 接受制度約束，根據個人績效和公司需要的職務調整
5) 保守公司商業機密
4.2 股份權利與義務
第三十七條內部合伙人持有公司股份，享有以下股份權利;
1) 參與制定和修改公司章程;
2) 對吸納新合伙人行使表決權(一人一票);
3) 監督公司內部及各分支機構經營活動;
4) 按照股權比例分配紅利，優先享有合伙人分紅或股利等優惠政策
5) 依法分配公司破產、解散和清算后的剩余資產;
第三十八條內部合伙人根據持有股權承擔以下義務：
1) 按本制度及合伙協議完成股權認購、轉讓
2) 退出經營時出讓持有股權
3) 公司增發，存量不足或虧損時同比注資
4) 以自己的出資承擔風險
4.3 其他合伙人共同決議事項
第三十九條除合伙協議另有約定外，下列事項應當經全體合伙人一致同意：
1) 改變公司的名稱;
2) 改變公司的經營范圍、主要經營場所的地點;
3) 處分公司的不動產;
4) 轉讓或者處分公司的知識產權和其他財產權利;
5) 以公司名義為他人提供擔保;
6) 聘任合伙人以外的人擔任本企業的經營管理人員。
5.1 合伙人內部創業合伙人發展計劃
第四十條內部合伙人可依據公司業務規劃積極籌備、拓展咨詢業務，承擔業務單元的目標和激勵，詳細規定參見《公司發展規劃及內部創業計劃》。
5.2 獨立合伙人
第四十一條獨立合伙人指的以個人身份與__顧問有限公司建立長期緊密合作關系，對雙方合作所操作的項目實行公司化的操作，雙方對項目收入采取按比例分成的方式，參見《獨立合伙人協議》。
第四十二條內部合伙人有個人發展意向的，雙方簽定獨立合伙人協議后，成為__咨詢公司的獨立合伙人，自負盈虧、直接對公司總裁負責。雙方在工作中采取平等協商的機制。
5.3 分公司合伙人
第四十三條內部合伙人可隨公司發展轉做連鎖分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股權，負責區域范圍內的經營業務，參見《分公司合伙人協議》。
5.4 二、三級合伙人發展
第四十四條公司合伙人負責獨立核算的業務團隊的，經合伙人會議批準可在自己股權范圍內發展二、三級合伙人，具體參見公司相關規范。
6.1 內部合伙人退出內部合伙人退出機制
第四十五條合伙人正常退出程序
1) 當事人提前一個月書面提出離職和退伙
2) 所有合伙人簽字同意
3) 辦好必要的股權轉讓或退出手續
第四十六條合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司(包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。
1) 合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。
2) 自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。
第四十七條股份的回購程序：
1) 申請人員工個人填寫回購申請單;
2) 人力資源部向合伙人會議提供該員工的工作交接清單;
3) 合伙人會議確定回購方式和回購價格;
4) 回購其個人出資部分;
6.2 回購方式及回購價格確定
第四十八條根據內部合伙人不同退伙原因，將采取不同的回購方式：不同退出原因的回購方式
第四十九條本方案的修改和解釋權歸公司合伙人管委會所有。第五十條本制度每年修訂一次，實施日期自起。
第五十一條方案未盡事宜及實施細則，由管委會擬定合伙人會議審批。
公司合伙人管理制度7
第一章 財務人員崗位職責
一、會計崗位職責范圍
1、認真貫徹執行國家有關財務管理的法律法規及規章制度，確保財務工作的合法、合規。
2、建立健全管理中心各種財務管理制度，嚴格按照財務工作程序執行。
3、采取切實有效的措施保證管理中心資金和財產的安全，維護公司的合法權益。
4、編制和執行財務預算、財務收支計劃，督促有關部門合理使用資金、加強資金回流，確保管理中心資金安全。
5、進行成本、費用預測、核算和控制，督促工作團隊降低消耗、節約費用，提高經濟效益。
6、建立健全各種財務賬目，編制財務報表，并利用財務資料進行各種經濟活動分析，為管理中心合伙人決策提供有效依據。
7、負責公司辦公用品庫的管理。
8、及時核算和上繳各種稅金。
9、會計檔案資料的收集、整理，確保檔案資料的完整、安全、有效。
10、加強其他財務人員管理，進行內部培訓，提高財務工作人員素質。
11、完成管理中心工作程序規定的其他工作，完成財務負責人安排的其他任務。
12、負責保管財務專用章，保證該印章的正確使用及安全。
二、出納崗位職責范圍
1、辦理現金收支和銀行結算業務，管理貨幣資金，不坐支現金，不以白條抵庫;
2、順序、及時地登記現金、銀行存款日記帳及其他業務臺賬，保證數字清楚、內容準確，及時核對庫存現金，做到日清月結;
3、每月初前五個工作日內與會計人員完成現金和銀行對賬工作，與團隊負責人核對收支業務臺賬，對賬完畢須由雙方簽字存檔;
3、保管好庫存現金，有價證券，確保其安全無缺，如有短缺承擔賠償責任;
4、負責保管公章及法人章，保證該印章的正確使用及安全。
5、嚴格管理空白收據、發票及銀行有價票證，認真辦理領用手續，按規定簽發支票，嚴禁簽發空頭支票;
6、日常備用金庫存余額不超過2000元，如備用金額度調整須與會計人員商議并達成一致意見，再報財務負責人或合伙人授予權限人審批;
7、完成會計人員交付的其它工作。
第二章 日常工作管理規定
為明確管理中心資金使用流程、規范費用報銷及借款行為，完善財務管理制度，特制定本規定。
一、費用報銷
(一)、對管理中心公共費用支出原則：勤儉節約。 (二)、費用報銷范圍及標準
(三)、有下列情形的，財務人員可拒絕進行費用報銷 1、發票虛假，未經稅務機關監制，沒有稅務監制章; 2、發票主要項目(如單位、品名、數量、開票日期)填寫不齊全，發票內容與其單位性質不一致的;
3、填寫字跡不清楚、金額涂改、大小寫金額不符; 4、沒有加蓋出票單位的財務專用章或印章不清晰;
5、超過使用期的發票：手填發票或具備日期的定額發票為超過三個月才用于報銷;其他無日期定額發票以國家宣布作廢日期為依據。
(四)、費用報銷流程
1、費用報銷單的填寫：由費用報銷人完整填寫費用報銷單內容，并將原始票據整齊粘貼在“票據粘貼單”上。
2、團隊負責人(即合伙人)，應對所負責小組的費用報銷單進行初審，并簽署意見。
3、會計審核票據有效性、合規性：審核票據使用是否符合要求，報銷費用金額是否超支。
4、、財務負責人或合伙人授予權限人審核項目及金額，簽署同意或拒絕費用支出意見。
(五)、大額資金(一次性支付金額≥5000元)支付：須提前2個工作日知會財務人員。
二、借款
(一)、借款原則：前不清，后不借;團隊工作人員借款由該員工負責合伙人承擔擔保責任。
(二)、借款范圍：
日常費用、差旅費、采購款項及其他費用支出需要預先借款的。
(三)、借款流程
1、填寫借款單：工作人員應先到財務部領取一式兩聯的“借款單”，詳細填寫借款日期、資金性質、出差地、出差事由、出差天數及金額、預計還款日期。
2、責任合伙人初審：經工作組合伙人確認借款要素真實，金額合規后簽字。
3、會計進行資金范圍審核：審核支出是否在團隊可用支出范圍內。
4、財務負責人或合伙人授權人審批簽字。
5、借款單首聯由出納留存，待借款人還清款項時還本人作為清賬依據;借款單復寫聯交會計入賬。
注意：如果有借款到期未還或同一事項已經借款未進行沖銷但進行費用報銷的，出納人員有權進行款項拒付，并知會其小組負責人，小組負責人有責任協助財務人員督促完成借款的歸還或沖銷。
公司合伙人管理制度8
1.合伙人的進入
合伙人團隊是開放的，企業的持續發展離不開人才。每個人的能力都是有限的，無論是面對越來越復雜的管理環境，還是面對越來越多元化發展的業務，憑個人的能力很難解決，因而公司合伙人團隊應該是開放和流動的。
在合伙人制度體系搭建完成之后，新合伙人進入往往需要確定六個方面的內容，即定人、定種類、定量、定價、定方式、定來源。
2.合伙人的退出
合伙人可以進入也可以退出，這樣才能夠保證合伙人團隊的流動性，而且退出機制本身也是人員在決定是否加入合伙人團隊時所必須明確的前提條件，否則人員會存在自己被捆綁住的憂慮。
合伙人退出的直接操作是股權價值的回購，包括回購的主體和金額。回購的主體會在合伙人權利中明確，對創始合伙人往往賦予優先回購合伙人股權的權利，確保創始合伙人對公司的控制。回購金額上則需按照合伙人進入之初的方式進行，具體股權價值的計算可見上文。通常合伙人制度下的企業價值計算回低于企業的真實價值，無論是進入還是退出時的計算，這有利于合伙人制度的開放流動，前者有利于吸引有能力卻沒資金的合伙人，后者則防止大量資金的抽離，保障組織的長遠發展。
3.合伙人的激勵與考核
合伙人制度是企業的一種治理機制，是企業管理層的一種權力結構，合伙人制度的設計包括了股權、分紅權的分配，這也構成了合伙人激勵中的一部分，但是股權的分紅并不是合伙人激勵的全部，合伙人的激勵還包括了基本年薪、績效年薪。
合伙人和股東不同，包含了兩種身份:企業的所有者和經營者。作為企業的所有者，剩余利潤分配影響了分紅大小，作為經營者，其分管領域經營業績的好壞則會直接影響到績效薪酬的大小。所以整體看，合伙人的激勵主要包括以下三個方面:
基本年薪：體現合伙人任職崗位的基礎價值與人員能力
績效年薪：體現合伙人分管領域當期貢獻的回報，是對直接承擔利潤創造和企業經營的合伙人的中期激勵
分紅;體現的是資本價值，是對合伙人對投資業績對打造公司長遠價值的回報
公司合伙人管理制度9
第一條 基本原則
秉著互惠互利，公平、公開、公證的原則，為維護各合伙人的權利，特制定如下規定：
1、必須設立現金日記賬、按權責發生制按月編制利潤表以便合伙人隨時查閱，按年出具利潤表作為盈余分配的依據。
2、結算必須通過專門賬戶辦理(不得另設賬戶)，能通過網銀劃轉的必須通過其經辦。
3、為規范的費用開支范圍、標準及審批程序，明確費用開支責任部門，有效控制各項費用的開支，本著量入而出、勤儉節約的原則，合理使用資金。
1、授權審批原則：費用合伙協議授權審批。
2、費用預算原則：費用支出前應有盡量詳細的預算和申請手續，嚴格控制預算外、申請額度外和超標準費用的費用開支。
第二條 費用性質及開支標準
費用分為固定費用和變動費用;
固定費用：
1、保險費
2、了難費
3、生活費
4、人員工資
5、其他固定性質的費用
變動費用：
1、維修費保養費。
2、油料費。
3、輪胎磨損費
4、通行費停車費
5、其他辦公性質費：
6、財務賬冊及文具等費用
開支原則：
總控原則：
按照合伙合同附件可行性研究報告的總成本分項按月控制;
固定費用
結合測算按標準據實給付;
變動費用：
維修保養費:包括補胎、螺絲、、零星電焊、機油、齒輪油、液壓油，價值在200元以下的等低值易損品;
油料費：以充值卡的形式開支;
輪胎磨損費以預提的形式在購買時據實開支;
保險費：車損險、盜搶險、車損部分的不計免賠險、自燃損失險、駕駛人員意外傷害險、
第三條 報銷程序
1、費用審批、報銷流程
合伙人授權合伙負責人在可行性方案變動成本成本額90%的范圍內，據實開支，超過部分需征得合伙人同意后才能支出。
第四條 發票/單據的審核
對方提供的票據如果能提供發票的必須填寫車票號碼，如果是白條則需登記對方身份證號碼及聯系方式。超總控部分的開支需在票據
上登記征得合伙人同意后的時間及事由。
第五條 費用報銷責任界定
1、報銷人的責任
(1)報銷人對所報銷項目的真實性、準確性、及時性負責，單據及附件應合法、完整。
(2)各項報銷票證、資料必須齊全并按要求粘貼整齊(發票正面向上、在粘貼單界線內平均攤薄粘貼)。
第六條 處罰辦法
1、合伙負責人利用職務上便利，將應當由個人負擔的費用，由他人支付、報銷的(如自有車輛維修等)，除撤銷違規報銷金額外，同時對報銷人予以違規報銷金額1倍的罰款。
2、合伙負責人營私舞弊、弄虛作假，不予報銷不真實不合理部分。對已經報銷的，除退回違規報銷金額外，同時對報銷人予以違規報銷金額1倍以上3倍以下，但不低于500元的罰款。
3、賬戶內資金不得用于非合伙業務，如有違背，一經查實，立即通過合伙人會議削減經營管理者的資金使用權限。
第七條 附 則
其他國家規定制度評價方案執行，如遇到法律法規政策的變化，按新的變化執行。
本制度作為合伙合同的附件資料。
公司合伙人管理制度10
專利合伙人制度介紹
1.1 專利合伙人的內涵
20__年，達闥科技在成立之初就創立這項名為“專利合伙人”的機制。企業與研發人員的關系由于單純的雇傭關系轉化成為合伙與合伙的關系，合伙人機制也重構了發明人與企業、人才與激勵回報、人才與專利資產、發明人與企業和利益相關者之間的關系，充分重視了知識型人才的創新意愿和回報體系，在企業內部形成了一個健康創新價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機制：
1.1.1職務發明獎勵機制。
職務發明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，獎勵以上職務發明獎金的 40%;取得專利授權證書后，獎勵余下的 60%。
1.1.2高質量專利獎勵機制。
專利需要“量質并重”，“以質量牽引數量”。專利合伙人計劃規定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時為必須使用的專利(SEP，standards-essential patent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發明人，其余50%獎給價值提升人員。
1.1.3專利運用獎勵機制
參照按照商業實踐以及企業所處的實際經營現狀，專利合伙人計劃規定：首先，屬于對專利侵權企業進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的 10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發明人，獎勵金的 50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的 10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發明人，獎勵金的 50%給予相關人員進行獎勵。
簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵范圍不單是發明人，還包含利益相關者;第三、明確企業和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。
1.2企業專利經營需要解決的幾個問題
1.2.1 發明人的創新意愿問題
員工為什么申請專利，是企業開展專利創新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標后對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對于企業專利創新也一樣。企業設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續高質量以及運營無疑是“無源之水”。企業傳統做法一般會從兩個角度來考慮：
第一、通過業績考核產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業考核任務，可能導致產生的專利技術方案與企業戰略形成兩層皮，脫離了企業核心戰略的專利很多可能成為“沉睡專利”。
第二、通過專利激勵產生專利。傳統的企業激勵專利關系有點像“買賣”，企業出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行為，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。
1.2.2專利的高價值問題
就目前而言，企業不應該僅僅追求專利數量，更應該謀求獲取高價值專利。企業總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業與員工之間完美創新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業雖然以追求高價值專利為導向，但事實不是企業想做就能做的，還要看考慮執行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。
1.2.3專利運營轉化的問題
在企業層面，專利生產經營特點非常突出。
第一、周期特別長，在專利申請到成果轉化會有20年的周期中，要實現最終專利運營價值實現，需要在研究開發、專利生產與規劃、技術和市場選擇、專利運營實現等不同環節不斷加值和賦能。
第二、涉及到角色特別多，雖然在專利法層面，專利權屬于企業，但由于企業是公司法意義上的法人概念，企業實際的生產經營中往往需要落實在具體的內部組織和內部人員身上。通常，可能會涉及的問題是內部財務費用分擔，內部專利維護責任承擔，專利技術市場選擇主導，專利運營案例發起與操作等不同的人。除了發明人以外，通常還會涉及到企業、利益相關者等各種角色。
1.2.4 專利管理人員的投入產出問題
在很多剛剛開展專利工作的企業里，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業務，很難關注到專利業務的每一個細節，即使將大部分專利工作委托外部代理機構完成，也會因為外部代理機構不能準確把握本企業的專利政策(或者說由于本企業沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業一般需要建立專門的IP部門來從事企業專利管理工作。
在一般情況下，企業專利管理人員理應將工作職責定位為專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意愿將資產價值最大化，有權利享受收益，并且實現利益最大化。
1.3 專利合伙人的意義
專利合伙人計劃的實質是在企業層面，將員工完成職務發明行為轉換成類似投資的行為，只要員工想創新、敢創新、能創新，企業就幫助員工把創新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業、專利發明人、利益相關者形成共創的共識;在專利激勵層面，通過當期發明獎勵、后期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的“價值創造-價值增值-價值分配”循環，并且通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創造”和中端的“價值增值”，實現高價值專利生產的牽引。
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專利合伙人制度對于企業專利經營管理的影響
2.1專利理念的轉變
隨著國家知識產權戰略推進逐步落地，企業對于專利的認識在不斷更新迭代，從傳統的唯數量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業實踐的主體，企業不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成為企業間合作共贏的基礎。
2.2 專利經營的轉變
傳統的專利創新機制作為企業與員工之間創新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發明行為擴展為專利投資經營行為;重塑了企業與員工的發明利益行為模型，將技術發明轉換為投資概念，使得專利經營賦予新的活力。
2.3創新模式的轉變
傳統的專利創新模式僅僅考慮了企業與員工的關系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創新模式從員工單向職位發明行為變為員工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發明不再是發明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。
2.4創新意愿的轉變
傳統的專利創新模式，企業更多以勞動合同或者職業倫理上的角度要求發明人交付成果，發明人存在被動、積極性不高的問題。專利合伙人機制，使得發明人從要我創造變成我要創造。企業不再需要追著發明人交付專利成果，而是將專利創新變成自覺自愿的事情。
2.5利益分享的轉變
專利合伙人機制使得專利從企業“我的”，變成企業和員工“我們的”，并且實現了專利所有權和收益權的合理安置劃分。
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高價值專利創造主體是企業，企業推進專利合伙人計劃需要回歸八個字
隨著市場經濟不斷發展，知識型員工已經成為企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個是剩余價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合伙人制度成為企業專利創新的一個非常重要的手段。企業要推進專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創、共享。
共識。推進專利合伙人機制的企業，一定是一個創新與價值驅動的組織。企業與員工達成專利創新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。
共擔。企業專利的創新模式，本質為企業出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創造從根本來說，是發端于企業，落實于員工，二者是共擔的關系。所以，企業內部需要建立這樣的規則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業也要信守承諾落實。
共創。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優勢都發揮出來;真正形成“價值創造-價值增值-價值分配”的循環;其中，最關鍵的就是建立共創的共識，讓企業、發明人、利益相關者形成共創的機制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創造”和中端的“價值增值”，實現高價值專利生產的牽引。
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