京瓷哲學感想論文：自己的路自己來開創
京瓷哲學感想論文：自己的路自己來開創
日本京瓷公司是從事 電子 工業 用陶瓷材料生產的跨國大集團公司。京瓷公司所實行的“變形蟲經營方式”的管理哲學，在日本是十分有名的。以下是學習啦小編整理分享的京瓷哲學感想論文的相關文章，歡迎閱讀
京瓷哲學感想論文篇一
日本京瓷公司是從事 電子 工業 用陶瓷材料生產的跨國大集團公司。正像京瓷公司本身一樣，它所實行的“變形蟲經營方式”在日本也是十分有名的。所謂“變形蟲經營方式”，簡言之，是以不固定的 組織單位為作業中心(責任中心)，并作為一個獨立“核算”單位，進行業績考評的 方法 。其實質是作業系統的成本控制，即將作業成本 會計 與責任成本核算體系相結合，建立業績考評體系，對產品成本形成進行全面控制。我國近年來對成本控制的 研究 十分廣泛， 理論 上比較豐富，但在 應用 中的成功實例卻介紹不多。本文擬結合日本京瓷公司“變形蟲經營方式”的實際，闡述作業成本控制的內涵、作用及其現實意義。
一、作業成本控制的內涵
作業會計(Activity- Based Accounting)，最早提出的時間是20世紀30--40年代。最初作業成本會計是作為一種正確分配制造費用、準確 計算 產品成本的方法提出來的，其理論核心是 企業 各種作業消耗企業資源，而企業產品則消耗各種作業。作業成本核算系統(Activity- Based Costing System)簡稱 ABC系統，是成本 管理會計的熱門話題之一，是管理會計針對傳統成本核算系統中產品成本被扭曲，以至于導致錯誤的管理和決策而做出的相應反應。80年代中后期以來，隨著作業成本計算法在先進制造企業的成功應用，ABC開發的結果逐漸偏離了解決成本扭曲的本意，人們發現ABC給企業成本管理提供了很好的基礎。于是，利用ABC提供的成本信息進行成本控制、預算管理、生產管理等的作業成本管理理論及實務紛紛涌現。以作業為中心進行核算、控制。 分析 和管理，是作業成本控制的基本特征。具體涉及以下幾個方面的 內容 ：
(-)建立作業中心
首先，應該認識和了解企業實際存在的各種本來意義上的作業。這些作業的確定需要全面了解企業生產經營布局和程序、分析企業的有關流程圖等。具體作業的劃分根據企業的規模和條件可粗可細，比如小型企業可將整個購進過程作為一項作業，而大型企業則可進一步將其區分為請購 申請、評估報價、簽訂 合同等多項作業。作業劃分越細，越有利于成本管理，核算結果越準確，但核算過程也越復雜。
在確認了企業的作業后，要進一步分析成本動因，進而組成一系列作業中心。所謂成本動因又稱作業成本驅動因素，是指決定成本發生的哪些作業，可作為分配成本的標準。作業中心是成本歸集和分配的基本單位，它可由一項作業或一組作業所組成。其組成應根據重要性原則和相關性原則。
在京瓷公司的 實踐中，“變形蟲”就是生產過程中的一個作業中心，它是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的生產單位，相當于一個生產小組。比如說某個車間的一道工序，至少需要10個人來干，就由這10個人組成1個小組，這就形成了一個變形蟲。
變形蟲有幾個原則，一個是相對于一個 工作量，以最少的必要人數來組成;再一個就是單純化，把一個工程盡量分成一個個最單純的工序，然后針對于每一個工序，形成一個變形蟲。而最重要的一點，就是其大小、組合可以隨時地變化。比如說一道工序的工作量今天增多了，變形蟲的人數就隨之而增加，到明天工作量減少了，變形蟲也隨之縮小。而如果產品的種類、工序發生了變化，變形蟲就隨之而重新去排列組合。也就是說，隨時根據生產的需要，伸縮自在，變化自如。所以這種生產小組，就叫做“變形蟲”。
在京瓷，基層單位中沒有固定的組織，只有一個個隨時變化的變形蟲。當然也就沒有班長、組長一類的固定職位。每個變形蟲的負責人，就由對這個變形蟲所承擔的工作最為熟練，最有技術的職工來擔任。而變形蟲的組合變了，負責人也就換了。
京瓷公司“變形蟲”組織的建立要點有：第一，作為能夠獨立核算的單位，該部門應該理清收入和經費;第二，作為獨立事業應有足夠的完整性;第三，必須是能夠貫徹執行公司目標的最小單位。這樣一種變形蟲的經營方式，既有效率，又好管理。其大小隨著工作量不斷變化，就避免了工作量減少時容易發生的“窩工”、人員浪費。而每一個變形蟲的規模盡量縮小，又是承擔最為單純化的工作，所以負責人也便于管理，而生產中的各種漏洞、 問題 ，也就可以隨時地發現、糾正。
(二)以作業中心作為責任中心，建立責任成本核算體系
規劃好作業中心之后，便可以作業中心為基礎進行各項成本的歸集。建立ABC系統的程序一般是先根據成本驅動因素建立作業中心，然后，將成本費用分類匯集于不同的作業中心，在將各作業中心匯集起來的費用分配到成本中心的各種產品上去。
利用上述作業成本計算方法并將其應用于成本控制，還必須建立以作業為中心的責任成本核算體系。在作業成本核算體系中，匯集各類不同水平作業的作業中心便可作為責任成本中心。這樣，就把成本責任與應完成某種作業的作業中心相結合，并與服務、管理等部門緊密結合，有效地根據各部門的責任作業控制成本和進行分析與考核。在實踐中，還經常可以設置內部銀行制度，各作業中心(責任中心)之間以內部轉移價格轉移產品，核算各中心“利潤”。
變形蟲經營方式的最大特色和妙處，就在于將作業系統與責任成本核算體系相結合，以作業中心——變形蟲作為責任中心。每一個變形蟲，是一個獨立“核算”單位。也就是說，以變形蟲為單位進行獨立的“成本”和“利潤”核算。
作為一個獨立“核算”單位，變形蟲并不是簡單地從上一個工序接手多少半成品，而是按單價(即內部轉移價格)來計算作為這個變形蟲成本的一部分。然后，再加上這個變形蟲在完成本工序的加工任務中所需耗費的材料、能源、人工等費用，就成為這個變形蟲的“總成本”。于是，在它把自己所完成的半成品交給下一個工序的時候，也就不是單純的“轉交”，而是“賣”，按照內部轉移價格計算，形成變形蟲的“產品銷售額”。而從其產品銷售額中減去其總成本，就形成了這個變形蟲的“利潤”。
(三)建立業績考評體系
為進行 經濟 責任完成情況的考核，應建立業績考評體系。傳統的考核計量指標均以貨幣形式出現，是很不完善的。在新體系中，考核計量指標要結合企業管理需要引入多種非貨幣形式的考核指標，以便與作業成本控制的推行有機配合。
在京瓷公司的實踐中，看一個變形蟲成績的標準，不是看它“完成了多少生產任務”，而是可以直接著它“賺”了多少錢，獲取了多少利潤。每天只要整個工序在運轉，這種變形蟲之間的“買”、“賣”在進行，每個變形蟲的成本和利潤就一目了然。每個變形蟲的成績，最終就落實到每一個人每小時創造的利潤，也就是“用每人每小時的附加價值”來加以衡量。這樣一來，每一個變形蟲，變形蟲中的每一個成員，就不是單單在規定時間內完成生產任務就了事，而必須每日每時都得考慮怎樣去降低成本、增加利潤，怎樣提高每人每小時的產值。于是，在變形蟲中，為了壓低成本，一支鉛筆一個螺絲釘都要成為節約的對象。為了節省時間，提高效率，許多人工作時連廁所都盡量少上，走起路來都是一溜小跑。成本意識、經濟利益的意識，就這樣滲透到了公司的每一個基層單位，滲透到了每一個職工心中。
也就是說，變形蟲經營方式在很大程度上是公司內部各個生產小組之間進行的一種“勞動競賽”。
這種競賽帶來了一種榮譽。每一個變形蟲的“利潤額”，也就是每人每小時所創造的附加價值的多少，都要換算成一定的點數，每個月在公司內公布出來，看看誰的點數高，誰為公司做出的貢獻大。
二、實施作業成本控制的作用
京瓷公司通過變形蟲經營方式，使每一個職工在其 工作中，都能隨時而又的的確確地感受到自己的每一份勞動所創造的價值，所做的貢獻，同時也使成本意識深入人心。可見實施作業成本控制，對于成本 管理和控制有非常重要的作用。
(-)有利于成本 計算 的精確化和 科學 化
眾所周知，作業成本法被提出的初衷是以成本驅動因素 理論 為基礎，將間接費用分類匯集于各個作業中心，以計算出更合理的產品成本。這種 方法 從一開始就具有公認的精確性和科學性的性質。
(二)有利于分清各作業中心的責任
通過劃分作業中心，分類匯集各種成本費用，各作業中心的成績可以一目了然。 企業 內部可以通過計算各作業中心的利潤或建立預算 計劃體系，來對各作業中心的成績進行考評，明確分清各作業中心的責任。
(三)有利于加強成本控制
以作業中心為責任中心，建立一整套完整的記錄、計算、積累有關責任成本的核算，充分體現了成本控制的要求。同時也將成本意識貫徹于每一個職員的工作中，使節約成本、杜絕浪費化為每一個職員自覺的行動。
(四)有利于企業總目標的實現
作業管理是企業戰略管理的一個組成部分，責任成本制度與作業管理的結合，形成了企業管理制度的一個重要成分，在企業管理中，它是最全面、最系統而且綜合性最完善的管理手段。在這種制度下，各個責任(作業)層次的經營目標是整個企業經營目標的體現。因此，在各個基層 組織不斷取得最佳經營成果的同時，推進了企業總體目標的實現。
(五)有利于把企業全面 經濟 核算引向深入
在各個責任中心(作業中心)之間發生的產品或勞務的轉移時，要依據企業內部制定的內部轉移價格。它不僅可以衡量各部門經濟責任的完成情況，而且，像市場上的物價直接 影響 人們的消費行為一樣，內部轉移價格的高低，會對各部門的工作態度產生重大影響，因此，可以利用這一價格杠桿，來調節企業的生產活動，提高勞動效率。經濟核算的目的也是為了加強管理，提高各級負責人的責任心，以提高整個企業的盈利水平和經濟效益。
(六)有利于打破集權型的經濟管理體制
實行作業成本控制，建立各基層作業中心的目的之一是下放管理權限，使企業各層機構能有權處理自己的事務，并在企業總目標得到保證的基礎上，完成各自的目標。這種分權管理、民主管理是 歷史 的必然趨勢，也可以培養更多能為企業經營者分憂的管理人員。
京瓷哲學感想論文篇二
京瓷的人才哲學
人才策略一直是我及公司非常重視的，作為全球化的大公司，我經常面臨的一個問題就是如何在全球范圍內進行人才培養。
在全球范圍內進行人才培養是任何一個企業走向國際化過程中必須面臨的問題。
首先，必須界定人才的標準。
中國明代思想家呂坤在《呻吟語》中把領導人的資質劃分為三種：深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質。我十分贊同這個劃分。對于居于人上的領導者而言，比才能更重要的是人格和勇氣。
在京瓷成立后不久，我就構建了京瓷企業哲學，核心就是將“作為人，何謂正確” 這句話作為一切經營判斷的基準。作為人，什么是好，什么是壞，什么是對，什么是錯，什么是善，什么是惡，人們心知肚明。這個世界上一切壞事之所以發生，無非因為作為人，該做的沒做，不該做的卻做了，就這么簡單。這是經營企業最樸素也最重要的哲學。
選拔人才，特別是選拔企業或部門的領導人，接受、理解并愿意實踐這種哲學是前提條件。
其次，在人才培養上，我一貫強調實力主義。
也就是說，一個組織要有效運營，最重要的是這個組織的各部門的“長”必須由真正有實力的人來擔任。
所謂真正有實力的人，就是不僅具備勝任職務的能力，同時人格高尚，值得信賴和尊敬，愿意為了眾人的利益而發揮自己的才能。企業要形成一種環境，一種風氣，給這種有實力的人提供出任組織負責人的機會，并讓他們能夠充分施展才能。如果貫徹實力主義，組織就會得到強化，并因此為組織的所有成員帶來福音。
在“京瓷”公司，衡量一個人的標準不是工齡或者資歷，而是看他所擁有的實力。也就是說，即便實行大家族主義，也要讓上述德才兼備的人擔任組織的領導者。
如果一個沒有能力的人，僅僅憑工齡長、資格老而占據領導崗位，致使經營活動不能順利開展，那么全體員工都要承擔其不幸。這種用人上的溫情主義必須堅決摒棄。
第三，在人才培養時，我們運用的哲學必須是超越國界的。
30多年前，京瓷的一家美國工廠聘用了一位美國人當社長，起初兩年企業虧損，第三年轉為盈利。我準備像日本企業一樣，發一個月的獎金，因為美國企業沒有這種習慣，于是同這位社長商量。
這位社長聽完我說的話，非常驚奇：“這怎么行!一個月的獎金?沒有一個員工有這種期待。”
但下面的話就讓我更吃驚了：“三年來所以扭虧為盈，是社長我努力的結果，這是我的功勞。你既然愿意給所有的員工發一個月的獎金，其中一大半應該給我，我有這個權利。”
對這位社長，我沒有答應他的要求，我反駁說：“美國或許是這樣，但我卻不這樣想。對你的要求，我不打算滿足。我認為，領導人為了團體的利益應該不惜自我犧牲。犧牲團隊的利益來滿足個人的利益，這樣的領導人與我要求的理想的領導人正好相反。”
這位社長最終不能理解京瓷的哲學，幾年后還是辭職了。
幸好后來的一位美國社長理解并接受了京瓷哲學。在一次集會上他做了如下發言：
“由于國家和民族的不同，文化也不一樣。但在企業經營的哲學上，在人生的基本原則上，歸根結底都是相同的。例如不管什么文化，不管什么宗教，在工作上都要努力取得成果，要為社會做貢獻，要相信宇宙的規律，這些都有普遍性，都是真理。”
這位經營者現已領導著有數千名員工、銷售額二三千億日元的企業，在美國企業界，他的收入不算高，但他卻感到很充實，滿懷信心帶領企業不斷發展。
總之，培養全球化的人才是一個普遍性的難題，作為領導者首京瓷的人才哲學先應該舍私利、斷私欲、行正道，不斷磨煉自己的靈魂，這樣才能使自己具備高尚的人格魅力，也只有這樣才能培養出與你價值觀一致，有實力的人才。
京瓷哲學感想論文篇三
京瓷?在我第一次看到這兩個字的時候，給我的印象是跟陶瓷有關系的公司。時間總是在你不經意中過得飛快，自2010年入社以來眨眼間就在京瓷工作了兩年。在這兩年時間里我被分配到LCD部門的偏光板工程從事普通的貼付工作，在別人看來這雖是個普通平凡的工作，但由于我喜歡京瓷會社的企業文化管理，她讓我改變了我的人生觀念和社會觀。以前的我是為生活而工作，現在的我是為生活為社會逐利而工作。還有京瓷的豐富企業文化也深深的吸引著我留在這里，當我在為打發業余時間而煩腦時，會社為我們提供了組織外出旅游、日語學習……等等活動，讓我不是在為工作而工作，而是邊學習邊工作。
京瓷?在學習中我認識了京瓷，在學習了京瓷哲學后讓我對京瓷會社有了更深一步的了解。創立于1959年的日本京瓷會社，最初為一家技術陶瓷生產廠商。如今，京瓷公司的產品包括無線手機和網絡設備、辦工設備、集半導體元件、射頻和微波產品等等……經歷了50多個年頭，現在的京瓷已成為了一家大型的跨國公司。會社的創始人、京瓷哲學的創始人稻盛和夫是一個全球偉大的企業家，稻盛和夫的專業是無機化學，根本不懂企業經營，但是他秉承“不僅為己，亦為社會而逐利”這一基本的哲學思想。認為我們做事處理問題不能單以“作為自己，何謂正確”來判斷，第一文庫網而應以“作為人，何謂正確”這一基準來判斷事物。我認為這一點是考慮問題要客觀，不能只站在自己
的角度和立場，萬事應該先換位思考分析判斷事情。
稻盛和夫的“不僅為己,亦為社會而逐利”哲學思想理念,讓我深深的體會到,一個會社,從小做起,每一個人都懷著這一理念去工作,那怕是一個再小的團集她也會成為世界的發光體.因為她不是單單的為自己的目標而奮斗,而是為社會為人類的文明去奮斗.這就是今天的京瓷,所以稻盛和夫成功了京瓷成功了.進入了京瓷這個大家庭,我自信的對自己說這是正確的選擇.
在京瓷的快樂時光。從剛上崗位時,相信對每一天新人來說都會的以下的經歷：一、對新環境的佰生而不適應。二、對人的不熟悉而不適應。三、面對著新的工作而無從下手。其中第二點對一個新來的員工致關重要，首先我對京瓷印象很好，一看到工作的環境我就很喜歡。讓我比較擔憂的是，我能不能在短時間內掌握會社安排給我的工作。.現在想起來我當時的這個想法是錯誤的，因為在我第一天上班時，我的同事和上級領導對一個新同事的熱情超出了我的想象，她們理解我們新員工的想法，在工作時從不打關子，耐心的教導我們。很快我們就打成一片了，同時我在短時間內掌握和熟悉了崗位的工作，作以回報他們辛勤的教導。京瓷是一個激情的地方，在這里工作總讓人充滿激情。只要你認真的工作，你對會社的奉獻就不會被埋沒。在京瓷的兩年時間里我先后多次被評為了優秀員工，在今天的9月份被會社提升為組長。寫到這里我真的很感謝會社對我認真工作的肯定。又讓我回想起來從入社以來，有那么多的同事和領導的幫助和關懷，讓我慢慢的成長起來。又讓我再次確定當初入社的選擇是正確的。
只有擁有遠大目標的人才能夠取得偉大成功。只追求低目標的人，所得亦不過如此。如果自己設定了遠大的目標，那么，面對這個目標就能集中精力，聚精會神，而這，乃是成功的關鍵。我個人可能沒有那么遠大的目標, 但是我們的口號就是要讓京瓷成為原町第一的會社，然后成為中京第一的會社，成為京都第一，成為京都第一后就要成為日本第一，實現日本第一后 ，就要成為世界第一。我將追尋京瓷會社的這一遠大目標而努力的奮斗，自己要努力學習，勇于創新，以高度責任感，精益求精的認真的工作態度，讓自己成為一個認真負責的高效能員工，為京瓷會社做出更大的貢獻。
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