不同文化背景下的溝通差異案例

不同文化背景下的溝通差異案例

　　不同的文化，不同的習俗，會有沖突的現象發生。學習啦小編為大家整理了一些不同文化背景下的溝通差異案例的范文，希望大家喜歡。

　　不同文化背景下的溝通差異案例篇一

　　飛利浦照明公司某區人力資源的一名美國籍副總裁與一位被認為具有發展潛力的中國員工交談。他很想聽聽這位員工對自己今后五年的職業發展規劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，說了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總裁有些疑惑不解，沒等他說完已經不耐煩了。同樣的事情之前已經發生了好幾次。

　　談話結束后，副總裁忍不住想人力資源總監抱怨道：“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位而已，可為什么就不能得到明確的回答呢?”“這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人?”談話中受到壓力的員工也向人力資源總監訴苦。

　　不同文化背景下的溝通差異案例篇二

　　Mike Burgess(布格斯)是來自德州的一位項目經理，主管印尼的一支多元文化團隊。周五早上開會時，要求其團隊成員9點到會。然而，直到9點20分，6位印尼成員中的最后3人才露面，而且每人帶來3名不速之客。本來會議已晚開半小時，但邁克還得重新布置會場，以安排這9名額外與會者就座。

　　盡管會議協調員另外搬來9把椅子，邁克注意到4位日方成員還是調整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高級成員布迪先生來做會議開場白。當他終于到場時，卻又將原定5分鐘的講話拖長到10分鐘，結果9點鐘的會議到9點45分才正式開始。邁克宣布了會議議程并邀請各位提問。令他驚訝的是，無人愿意首先提問。這時他才意識到應先請布迪先生發言。果然，布迪先生講話之后，他的團隊成員才一一開口。

　　起初，邁克還能較好控制討論，但他很快發現印尼成員私下開起小會，邁克對此感到很氣惱。通常，他希望會議應集中精力商討團隊的發展目標及其最終結果。討論進行到一半時，邁克與美方技術總監羅伯特產生分歧。兩人之間的激烈爭執，使來自印尼和日本的團隊成員頗感吃驚。10點30分，印尼與日本的團隊成員氣憤地提出休息。休息期間，印尼的團隊成員對邁克只準備咖啡而沒有提供點心的做法表示驚訝。奇怪的是，邁克已在印尼工作數月，竟沒有注意到這個最基本的印尼習俗。

　　重開會議之后，邁克想以一項表決結束會議。邁克已開始與美方成員一起準備就他們長期討論的議程進行民主表決，但他還是希望日本的團隊領導能投贊同票。 但這位日本領導請求給他一周時間以便他與東京總部協商，結果使邁克的項目日程不得不推后一周。這令邁克很灰心。但這位日本的團隊領導卻認為這是報復邁克讓他難過的好機會，他當面質問邁克為什么他們二人同在一間辦公室，兩人相距不過25英尺，卻只是一個勁地給他發送電子郵件，而不親自找他面談。

　　不同文化背景下的溝通差異案例篇三

　　2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務納入囊中。一時間，業界及外界好評如潮：TCL完成了具有標志意義的國際性跨越，營運平臺拓展至全球。而當年年報的表現卻與最初美好的設想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業)和T&A(TCL與阿爾卡特的合資企業)分別達到上億的年度虧損。

　　事實上，目前在中國企業進行海外擴張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業持有的疑慮和偏見。中國產品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認為中國企業會在并購之后的企業實施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業被認為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉，被并購企業普通員工擔心自己就業拿不到豐厚薪酬，管理人員擔心自己的職業發展生涯受到影響，投資者擔心自己的回報。由于這些被并購企業自身具有悠久歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，普遍對中國企業的文化理念缺乏認同。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是處于各持己見狀態，長此以往，會使雙方在業務及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經營虧損的狀態，但它依然拒絕接受TCL關于產品結構調整，引入中國設計以使成本更具競爭力的產品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業順利運營的必要條件。

　　同樣地，TCL對阿爾卡特手機業務的并購，由于企業經營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內市場都仍舊延續原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式，在資源和業務整合上根本沒有達到預期目標。阿爾卡特與TCL公司在企業文化上也未尋找出整合的契合點，反過來更加大了業務整合難度。文化整合是否到位是并購后企業原先的戰略規劃能否執行到位的基礎。一個持不同管理思路和價值觀的企業無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經驗的中國企業來講更加像燈塔一樣重要。