企業培訓技巧：績效管理為什么這么難？

企業培訓技巧：績效管理為什么這么難？

　　在很多公司發現，做不好績效管理不是方法工具問題，而是組織氛圍、公司體制和HR工作方法問題。下面是學習啦小編為大家收集整理的培訓技巧，一起來看看吧!

　　挑戰1、老板戰略是否清晰

　　很少看到有培訓師講《績效管理》會問企業老板公司戰略的，我第一次講績效管理就問該公司的總經理他們的年度戰略任務有哪些，結果講了半天也沒講明白，問下面的學員，他們也和老板說的不一致。問：老板連戰略都說不清楚，下面怎么執行?

　　具體表現為：

　　老板把戰略目標和戰略舉措說不清楚，下面無法分解

　　老板說清楚了，但高管之間沒有達成共識，很難促動落地

　　朝令夕改，改來改去，最后發現績效考核表的事全變了

　　……

　　所以沒有清晰并取得共識的公司戰略，就不會有有效的績效管理。

　　挑戰2、戰略目標有沒有分解成戰略地圖

　　大量公司公司戰略是一套，績效管理是一套，績效考核的指標來源都是來自于日常的工作規范和要求，這樣績效管理就沒有支撐到戰略。

　　還有一種做法，就是將老板的戰略工作任務進行簡單分拆，如今年要重點拓展電子商務市場，就把響應的業務指標給了業務部門，但是關于其他部門如何支撐電子商務發展，卻沒有響應的指標。簡單來看，最起碼招聘電子商務人才應該納入到HR部門的績效考核指標中。

　　挑戰3、有沒有可評估共識的目標和結果

　　有個錯誤的認識：只有量化指標才能考核。錯!!!其實只要能將想要完成的目標和結果清晰化、具體化，并且上下級之間形成共識，沒有歧義就可以考核。

　　最近流行的一種方法是谷歌的OKR，OKR就是“目標和關鍵成果”(Objectivesand Key Results)，這樣的話任何部門任何指標都可以可衡量化，比如要求下屬提交個報告，只需要把報告的提交時間，提交的要求，有哪些部分溝通，需要實現到什么程度等說清楚，就可以考核。在這里容易出現的問題是：

　　因為定性，就不考核了

　　考核也只是形式，憑感覺，不具體細化考核要求

　　上下級之間對考核要求的理解有偏差和歧義

　　……

　　所以不管要求下屬做什么事，都可以形成共識，但是需要溝通。

　　挑戰4、只有考核沒有反饋

　　績效管理的目標是為了績效改進而不僅僅是為了打分和獎罰。大部分主管認為績效管理就是績效考核，這樣就大大曲解了績效管理的價值。績效管理是幫助團隊管理者進行管理的有效工具，是一把尺子，可以發現員工的鼓勵點、進步點和待完善點。這就要求：

　　HR能夠不斷培訓和督促各級主管提升這方面的技能

　　主管及時根據這把尺子衡量下屬，及時肯定和鼓勵，及時輔導

　　挑戰5、評估的方法是否公信公平

　　當然流行的方法是上級打分，這個倒沒有問題，但是打分的依據是否公信公平是最為關鍵的。所以一般來說打分標準需要在制定績效考核指標時就需要達成共識。而且如果考核標準里涉及的內容如果有客觀公正的來源的話則最好，比如：

　　客觀的報表數據

　　OA的溝通記錄

　　客戶滿意度調查表

　　領導班子會議

　　……

　　要做到公信公平就需要找到盡可能客觀的評價記錄。

　　挑戰6、比較的對象是否具有可比性

　　強制分布是常用的方法，也是能夠使得績效管理真正發揮作用的有效手段，這就會造成一種強烈的內部競爭氛圍，給員工壓力。但是強制分布在哪個范圍內強制分布卻很有講究?？偛荒茏寴I務部門的和職能部門的混在一起強制分布，做HR的也不能和財務的一起分布。常見的方法有：

　　職位序列強制分布，如客戶經理之間、銷售代表之間、培訓主管之間

　　橫向職位之間強制分布，如中層管理者之間

　　部門內強制分布，這樣也有問題，因為部門里面可能大家的工作差異性很大

　　所以要做到公平公正也是考驗領導藝術的時候。

　　挑戰7、績效結果應用是否有力度

　　很多公司績效考核是一套，員工晉升調薪又是一套，績效考核結果只是應用于當月薪酬發放。這樣導致的結果是員工不重視績效管理，最后流于形式。所以績效管理要與HR規劃打通，形成閉環。所以在員工的晉升、調級、加薪甚至是評優時都需要參加績效考核的成績。