華為企業文化理念研究范文論文(2)
華為企業文化理念研究范文論文
華為企業文化范文篇3： 《試論“地生根"的企業文化才是真正的企業文化——以華為企業文化為例》
【摘 要】企業文化對企業生存和發展的作用日益顯著。文章介紹了華為企業文化建設的四個特點：通過上下討論形成共識，讓企業文化內化于心;通過戰略制定、宣傳培訓，讓企業文化外化于行;通過制度建設，讓企業文化固化于制;長期堅持。始終如一。華為的企業文化為我國眾多企業的文化建設提供了可供借鑒的思路：要堅守文化定位;要傲到潛移默化;要建成文化體系。唯此，才能建成真正具有自身特色的企業文化。
【關鍵詞】華為;企業文化;核心價值觀;管理制度.
企業文化在企業競爭力的形成中具有核心地位，這已成為研究者和管理者的共識。美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指企業職能部門所擁有的共同的文化現象，是一個企業中各部門共同擁有的企業價值觀念和經營實踐。(1】企業要真正步人市場，快速、協調、持續發展，就必須普及和深化企業文化建設。在美國學者詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合著的《基業長青》一書中，總結了疆方百年企業的成功歷程，所得出的也正是這樣一個結論。
一、華為的企業競爭力與企業文化概況.
作為中國最成功的民營企業之一，華為的營業額已經步人世界500強的門檻。截至2012年12月31日，其營業收入達到353億美元，穩居全球第二大電信設備商的地位，且與愛立信的收入差距進一步縮小。從2003年開始，華為的產品長驅直入，突進到西歐、北歐以及整個歐洲大陸，進而打人日本、南美、北美市場。在華為2012年全年的銷售收入中，66%來自于海外市場，成為真正意義上的世界級企業。華為15萬人的團隊中，外籍員工達到2.97萬人，占20.19%，其中，亞洲其它國家占7.56%，歐淵占4.92%，南美!l}}I占2.93%，菲洲占l，72%。在美、歐、日等國家的華為當地公司中，擔任董事長或總裁的也大多是外國人。與此同時，作為一家高科技公司，華為一直保持著對研發活動的持續投入。近五年來，華為的研發投入為1200億元，僅2012年，研發投入就達到了299億元。目前，華為有16 539個專利、超過20%的LTE核心專利、15個研發中心、25個聯合創新中心、7萬名研發員工。作為中國民營企業的一面標志性旗幟，華為所走過的路正成為眾多謀求發展的中國企業所學習的經典教材。
華為在企業成長過程中，不斷適應內外環境的變化，形成了自己獨特的“狼性文化”、“床墊文化”、“軍事文化”、“質量文化”等“基因”，盡管其表現形式不斷變化，但其一貫秉持的核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”卻從未改變過。
二、華為的企業文化建設實踐.
{一)通過上下討論形成共識，讓企業文化內化于心.
華為的企業文化建設始于1995年。當時，公司的文化處于“春秋戰國”時期，對于公司的發展方向，大家主意林立、不得要領。在任正非的帶領下，華為試圖對其早期樸素的“狼性文化”、“床墊文化”、“軍事文化”、“學習型文化”進行系統總結和提煉，從而形成全體華為人的共識。1995年9月，華為公司發起了以“華為興亡，我的責任”為題的企業文化大討論。1996年3月，華為邀請多名人大教授成立了華為基本法起草小組。通過高層管理者和專家組的多次交流、思想碰撞和深入挖掘，全公司員工無數次的大討論，使得華為上上下下經歷了一次思想上的洗禮。三年的起草過程是華為中高層充分溝通，達成共識的過程，是對參與討論的全體員工進行灌輸，使之認同信仰的過程。華為從制定《華為基本法》過程中所得到的，甚至比《華為基本法》本身更多。[2]出臺《華為基本法》并不是華為企業文化建設的結束，而是開始。在持續貫徹《華為基本法》的同時，又隨著市場環境的變化及后來流程的變革，對它進行不斷的修改，每次的修改都不是條條框框，而是思想上的大觸碰。每次企業文化表述的調整，都是華為全體員工“不斷折騰”的過程，不斷達成共識的過程，也是不斷內化于心的過程。
2008年，距《華為基本法》頒布實行整整十年之后，華為公司再次調整核心價值觀的表述，在其內部論壇昏心聲社區》開設了“公司核心價值觀討論區”。借用“同一個世界，同一個夢想”
的奧運標語，這個版塊的維護者——“公司核心價值觀整理1二作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號，倡議所有華為人參與”這場分享與創造的討論”。經過當時近九萬名華為員工的多輪討論和思想交鋒，在最后提交的探討文案中，華為的EMT(ExecutiveManagementTeam，經營管理團隊)將公司核心價值觀提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團隊合作，至誠守信，成就客戶，開放進取”24個字，并逐一加以說明和闡釋。
2012年12月出版的《下一個倒下的會不會是華為》一書，得到迄今為止華為官方唯一認可，作者提示了華為成功的幾大要素：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗;開放、妥協、灰度;自我批判與漸進式的改革。如果說“開放、妥協、灰度”和“自我批判與漸進式的改革”是華為的企業管理哲學，那么“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”就是華為的企業核心價值觀。從《華為基本法》中673字對公司核心價值觀的闡述到今天的“三句話”，雖然由于企業的量級、使命和追求的調整使得華為企業文化的表述有所變化，但華為的核心理念長期堅持，從未偏離，統一于“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的價值取向之中。
(二)通過戰略制定、宣傳培訓。讓企業文化外化于行.
歷時三年，《華為基本法》出臺，共六章103條，長達16 000多字，包括華為的核心價值觀和一般管理政策，規定了華為的基本組織目標和管理原則，是所有制度的起源。《華為基本法》
為“確立企業處理內部矛盾關系的基本法則，確立明確的企業共同語言系統即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發展的基本經營政策與管理規則”提供了依據。《華為基本法》是華為人日常行為的指導原則，也使華為的基本理念得以清晰的表述，可以看得見、摸得著、做得到。
華為的企業文化得到了華為培訓體系的強大支持。[31華為大學素有Irr界“黃埔軍校”的盛譽，其培養的員工在為華為創造出“爆炸式”高速成長奇跡的同時，也成為通信業各大企業爭相追逐的對象。學校為企業文化建設指定了專門的培訓方案。
在培訓中，華為使用諸如《優秀客戶經理模型》等自己編寫的教材，提供一些優秀的客戶服務故事，從實際案例中提煉出思想，傳遞以客戶需求為導向的企業文化。華為有著濃厚的軍事文化，培訓則是形成和強化這種軍事文化的最佳手段。以華為素有“魔鬼訓練”之稱的崗前培訓來說，招聘的大學生到華為報到后，立即就進入包括為期一個月的軍事訓練在內的五個月嚴格封閉式培訓，負責訓練的主教官是中央警衛團的退役教官，訓練標準嚴格按照正規部隊的要求，凡是在訓練過程中遭到淘汰的學員將被退回學校，經過幾輪篩選幸存下來的人才能正式進入華為。最后生存下來的人都有獲得“新生”的感覺，此時，華為的軍事文化已滲入到了他們的血液中。此外，軍隊文化還滲透于華為的普通培訓和學習中，比如公司號召員工齊唱《團結就是力量》、《解放軍進行曲》等革命歌曲。這種戰斗激情的灌輸對員工工作熱情的保持影響很大。
華為的學習型文化也同樣得到了培訓的支持。在無時無刻都處于激烈競爭的通訊行業里，如果沒有強大的學習能力，就一定會慘遭淘汰。培訓是學習型企業的必備要素，華為為各類員工設計的培訓針對性強、體系健全。另外，華為還以崗位輪換的方式，促進員工的相互學習交流。通過這些方式各異的培訓和引導，華為內部形成了獨特的學習型文化：學習成了一種習慣、持續學習、系統學習。
f三)通過制度建設。讓企業文化固化于制.
沒有制度規范企業內人和物的行為方式，企業文化就會失去載體和支撐，流于形式。基于“以客戶為中心”的核心理念，通過制度建設，華為的企業文化得到了實實在在的落實。
華為的經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，確保客戶需求驅動公司的整體戰略及實施。建立戰略與市場體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃;明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優化和組織改進的原動力。
基于客戶需求導向的產品投資和產品開發決策。華為公司將投資決策建立在客戶多渠道收集的大量市場需求的分析和理解基礎上，以此來確定是否投資以及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，都要基于需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
基于客戶需求導向的產品開發過程。在華為公司，任何一項產品一旦立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購和質量人員組成的團隊，通過這些部門的提前介入，在產品開發過程中構筑客戶所關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性。
基于客戶需求的人力資源及干部管理。在華為公司，為客戶服務蘊涵在干部、員工的招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注。堅持提拔“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”的員工，堅決淘汰“眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部”。
在華為的價值設計中，遵循不讓奮斗者吃虧的邏輯。具體表現為：創業初期的“工者有其股”，1997年前后的薪資水平向西方公司看齊，今天的“利出一孔”分配原則。華為總裁任正非在公司2012年年報寄語中表示，華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。噠而從組織上、制度上落實“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心理念。
(四)長期堅持，始終如一“以客戶為中心”并非華為獨創，而是一種普世的商業價值觀。管理大師彼得·德魯克認為，企業的目的就是“創造顧客”。
“客戶就是上帝”幾乎是所有西方公司的口號。然而，在全球化的技術崇拜和資本崇拜浪潮中，能夠始終堅持這一理念的并不多。
王安電腦公司、摩托羅拉、朗訊科技、北方電訊、AT&T等公司，或為技術、或為資本的誘惑而倒下。嘩為之所以沒有成為其中一員，其重要原因之一就是遠離資本力量與尖端技術的誘惑，不拜資本、不拜技術，始終清醒和堅定地貫徹“以客戶需求為導向”這一商務常識，“用有限的資源做有限的事情，把華為所有的資源聚焦在核心戰略上”。
迄今為止，盡管有過沖動，但華為從未做過一寸的商業地產，從未參與過資本運作，從未涉足通信制造以外的其它產業。
華為二十五年僅做一件事。通信制造。堅持“力出一孔”，由谷歌提供數字“洪水”，華為“聚焦于提供承載大流量、大數據的大管道”。f6要抵擋商機或投機的巨大誘惑需要極大的定力，需要壓抑個人和企業內部的各種躁動和沖動，單靠最高領導，沒有整個領導層和全體華為人對企業核心價值觀的強烈認同，沒有全體員工的心理契約，是無法實現的。
三、啟示：如何讓企業文化“落地生根”.
當前，越來越多的中國企業逐漸意識到了企業文化在企業管理和發展中的價值與作用，并著力開展企業文化建設。但不少企業并沒有抓住文化的精髓，企業文化建設往往停留在口號、標語階段，企業文化不僅沒有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準則，反而由于其表面性造成了逆反的作用。只有根據企業自身的實際情況，通過實施一系列有效的舉措所構建形成的企業文化，才能真正改善經營管理，培育出企業的核心競爭力。
(一)要堅守文化定位.
企業首先要有文化定位。所謂文化定位，就是根據企事業的中長期發展戰略來設計企業文化的核心內容，包括企業的愿景、使命和核心價值觀。tTl企業愿景表明了企業的終極目標，企業使命表明了企業存在的理由;企業核心價值觀是企業所有行為的基本準則，是企業的態度。它表明了企業反對、提倡和崇尚的東西。愿景、使命、價值觀構成了企業的核心理念，是企業文化中最核心的東西，經久不變。必須長期堅持，不能偏離。
“成為世界級領先企業”被寫入《華為基本法》的第一章第一條，是華為的終極目標與最終理想。就目前來看，“世界級”已達到，但“領先”還沒有。華為二十五年僅做一件事——通信制造，則是企業的戰略定位。2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上作《華為公司的核心價值觀》專題報告時曾說到“為客戶服務，是華為存在的唯一理由。”華為以“豐富人們的溝通和生活”為愿景，以“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”為使命。對于這些目標，華為從未偏離。安達信的倒閉，能反證這一點。安達信事務所是一個世紀前成立的百年老店，它一直以“成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司”作為自己的使命，即使為此失去重要客戶也在所不惜。當新的商業機會來臨時，安達信決定進軍咨詢產業，咨詢公司鼓勵創新、積極進取的推銷員精神和冒險的牛仔精神，卻放松了審計業務對正直誠實的嚴格要求。2002年，事務所倒閉了，公司使命和價值觀之間的沖突對此結果的產生具有十分重要的影響。Is].
(二)要做到潛移默化.
企業文化重要的不是“文”，而是“化”。[91企業文化是自然“形成”的，不是“規定”的。《華為基本法》出臺后曾經轟動一時，引得眾多企業紛紛效仿，但多數沒有達到效果，最重要的原因是企業文化不是一句口號或是一本小冊子，而是滲透于企業運營各個環節的一個體系。如何“化”?必須靠“潛移默化”。首先，需要時間。企業文化是長期積淀的結果，不能指望企業在軟實力建設上“投下錢當年見效”。如果《華為基本法》出臺花了三個月而不是三年，對華為的影響不會那么大。其次，需要營造氛圍。這種“化”是讓企業文化在不知不覺中改變形成，成為全體員工共同擁有的“共同的價值觀念、共同的行為準則和共同的心理默契”。因此，要運用各種途徑與方式進行廣泛宣傳與溝通，增強員工對新文化的認同度，并充分認識到塑造企業文化的長期性與艱巨性。再次，需要“上上下下”的交流。企業領導者的個人信念和價值觀是企業價值觀形成的重要影響因素。作為企業文化的締造者、倡導者以及管理者，領導者應對企業文化保持高度的敏感。同時，要注重總結和歸納基層員工反饋的精神，并適時傳達給企業內的每一個人，如此“上下”，讓企業文化成為大家的共識。
(三)要建成文化體系.
企業文化是一個復雜體系，涉及到多個層面、相互影響的因素，由此決定了企業文化建設內容的廣泛性和豐富性。001]企業文化只有形成體系才能成為經過整合的推進系統，進而轉化為企業的管理行為。
要圍繞核心價值觀打造整個政策體系。核心價值觀的初步提煉應基于企業的最高目標、自身運營特點等，同時結合企業家個人的價值觀和專家的意見，并應在員工之中展開廣泛討論;核心價值觀形成后，應選擇并使用系統科學的調研方法、提煉手段、提升技術和內外宣傳進行調控。華為的核心價值觀在華為的內部宣傳資料、《華為人》、任正非的一些講話以及公司網站上，都會進行反復強調。以此為出發點，在企業核心價值觀的基礎上，再構建企業的基本經營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策、考核與激勵機制等政策體系。
四、結語.
華為企業文化的核心就是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。這不是華為獨有的文化，而是人類商業組織普世的核心價值觀。只是華為不僅提出了這樣的企業文化，而且堅持了，做到了，讓企業文化落了地，扎了根。因此，企業管理者應有意識的從自身實際出發，將自身文化履于實踐，形成真正有自身特色的企業文化。
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