企業戰略論文

　　企業戰略是企業適應環境變化并實現長期發展的整體性謀略,如何正確制定并有效實施企業的經營發展戰略是企業在復雜多變的環境中取得競爭勝利和實現成功管理的關鍵。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業戰略論文下載的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業戰略論文下載篇1

　　淺析我國房地產企業市場定位策略

　　實踐證明，我國房地產企業(除港澳臺外)取得樓盤暢銷的共同點，是以準確地市場定位最終取得市場，獲得買主的認同。在決定開發一個項目之前，首先要進行市場定位，從而鎖定目標客戶，是樓盤暢銷的先決條件，也是進一步拓展房地產企業市場的重要途徑。

　　1、我國房地產企業市場定位存在的問題

　　房地產市場定位存在著許多誤區，主要表現在：

　　(1)產品定位不準確。房地產開發商熱中于做廣告，但是宣傳手段及內容相似，使產品無法在消費者心目中形成獨特的形象，消費者很難分辨它們之間的差別。

　　(2)客戶管理不到位。由于大多數房地產開發企業未能建立統一的客戶資源管理平臺，給管理客戶帶來很大難度。很多企業未能對客戶進行分類管理，也未建立起與客戶溝通的有效渠道，沒有建立規范的客戶回訪制度和客戶關懷行動，不能及時掌握客戶需求變化和客戶滿意程度，難以進行市場準確定位。

　　(3)銷售過程缺乏規范管理。由于缺乏相應的管理手段和系統，大量曾經訪問、咨詢過、沒有最終成交的客戶的信息沒有得到保留，而這些潛在的、未成交的客戶資源都是花費巨額廣告投放或通過展覽活動吸引而來的。由于缺乏處理過程，未成交客戶的背景信息、未成交原因以及對產品的需求等都未能得到應有的保留和分析處理。如果由于市場定位不準，企業要對市場重新定位。但是，就目前很多企業沒有重視企業的再定位。

　　(4)隨波逐流大盤定位。目前商品房的開發趨向于建筑面積越來越大，小區綠地面積越來越大，裝修水準越來越高等。雖然無法回避不同居住群體之間客觀上的差異，但是開發規模太大，將給現行物業管理模式帶來管理上的困難，還使得居住其中的業主可能難以找到家的感覺。

　　(5)缺乏戰略規劃。未能充分考慮市場定位的影響因素，在營銷過程中僅僅是隨房地產市場競爭的潮流，被動、零散地運用廣告、宣傳、改善服務態度等促銷手段。

　　2、我國房地產企業市場定位的內容

　　(1)市場細分。

　　房地產市場細分是指人們在目標市場營銷觀念的指導下，依據一定的細分參數，將房地產市場總體分為若干具有相似需求和欲望的房地產消費群，其中，每個消費群即為一個細分市場。房地產市場細分是房地產企業選擇目標市場及目標客戶的前提與基礎，其根本功能在于為房地產企業實施有效的目標市場營銷戰略服務。

　　房地產市場可以從以下角度進行細分：一是心理需求細分。分析消費者的心理需求，其實是分析其在購買住宅時的動機，人們的生活方式和個性不同決定了不同的住宅消費群。二是家庭組成細分。在城市中家庭是一個生活單元，家庭數量及結構對住宅的需求有重大影響。三是地理環境細分，包括自然地理環境、經濟地理環境和人文環境方面內容。消費者對房地產的需求愛好，實際上是對房地產及周圍環境進行綜合評價和選擇的結果，即是房地產所處地區的地形、地貌、氣候條件、距離市中心的遠近、交通便利、文化教育情況等的綜合。

　　市場細分的作用主要表現在細分市場有利于開拓、發掘新的市場機會，企業可以集中人、財、物等資源，取得更大的經濟效益;有利于掌握潛在市場的需求，不斷開發新產品，開拓新市場，通過細分市場可以從中選擇有效的目標市場。

　　(2)市場調研。是市場定位的核心，也是顧客和企業聯系的紐帶。對于房地產企業市場定位來說，信息的收集很重要，主要包括宏觀信息即整個市場競爭的情況，競爭對手的樓盤類型，銷售定位;潛在目標人群的需求信息和企業內部信息。

　　(3)房地產品牌形象的培育。品牌是房地產企業樓盤的市場信譽、市場競爭力的集中體現。房地產產品品牌能更好的滿足特定消費群體的心理需求，對那些有強烈偏好的顧客來說更有吸引力。

　　(4)打造真正的賣點。如何打造房地產項目的真正的賣點是項目定位的關鍵內容，賣點可從多個方面進行，如文化定位突出商品房所蘊涵的文化氛圍，智能化定位突出小區的設施和物業管理的智能手段;概念定位突出感性消費時代的概念營銷等。房地產市場在競爭日趨激烈的今天，越來越多的企業注重在產品本身和附加值上加以再定位，重申產品與眾不同的特色。

　　3、房地產企業市場定位的策略

　　房地產企業市場定位包括產品定位、品牌定位、企業戰略定位，房地產企業市場定位的分析如圖1.

　　3.1房地產企業產品定位策略

　　房地產企業首先了解競爭對象的產品具有哪些特性，研究消費者對該產品重視程度，然后決定本企業的產品定位。

　　(1)提高產品的性價比，注重人文環境。消費者在購買時，考慮最多是的是商品房的質量和性價比。房地產開發商必須嚴把質量關，確保項目在各個方面的質量。居住小區的選址與建設必須要考慮人文因素，包括交通、教育和環境等內容。

　　(2)保證空間的合理布局。住宅最關鍵的要素是它的空間，因為其他設施都可以更新換代，惟獨住宅的空間在其壽命內是不變的。保證空間的合理布局是住宅建設的發展方向。

　　(3)準確挖掘高價值的客戶。如何判斷客戶的價值?從什么樣的角度看待客戶的價值?能否將客戶價值量化?這是房地產企業特別關注的問題。房地產產品定位應考慮客戶關系管理。客戶關系管理中重要的理論是“二八原則”，也就是客戶價值金字塔。在客戶價值金字塔的頂端，20%的客戶能夠為企業貢獻80%的利潤;在客戶價值金字塔的底端，80%客戶能為企業帶來20%的利潤。因此，那20%的客戶為企業高價值的客戶群體。從客戶生命周期的角度來看待客戶，不斷挖掘客戶價值是樹立品牌、打造百年老店的房地產商們的追求。樹立企業品牌的一個重要原因就是使得客戶在其生命周期之中能夠不斷地購買房地產開發企業的產品。

　　3.2房地產企業品牌定位策略

　　房地產企業品牌定位策略可從以下幾方面考慮：

　　(1)深化品牌營銷觀念。目前品牌營銷觀念深入人心，廣告成為廣大客戶購房時主要信息來源之一，因此品牌廣告競爭也成為眾多發展商重要競爭手段之一。廣告創意突出綠色家園獨特的產品品牌價值，包括園林生態、體育健身、休閑等特色;突出企業品牌價值，包括企業良好的知名度，美譽度及雄厚的實力，企業文化等。

　　(2)使消費者增強對房地產商的信心。房地產開發只靠硬件投入是不能構成品牌產品的，以品牌切入，更有利于競爭，建立特有的房地產品牌，逐步樹立良好的品牌形象。

　　(3)建立優質的物業管理品牌。物業管理是與老百姓密切相關的大事，優質的物業管理對企業品牌樹立則起到了至關重要的作用。

　　3.3房地產企業戰略定位策略

　　房地產開發企業戰略通常有以下幾種：一是建立專業化、跨地域房地產開發企業。資金雄厚的企業將逐步把企業資源向作為房地產專業化公司的發展方向聚集。二是綜合性、跨領域房地產開發企業。這部分企業的房地產開發將呈現出多元性特征。三是房地產產業鏈投資延長型房地產開發企業。有些房地產開發企業，它的投資范圍自延伸到了與房地產開發相關的上游或下游行業，取得產業鏈的利潤最大化。四是從開發商轉向房地產服務類企業。隨著二手房市場即將全面起動，房地產細分市場架構進一步明顯，房地產開發企業服務創新將面臨非常好的市場環境和機遇。

　　(1)產業鏈投資延長定位。投資范圍向相關的上下游行業延伸。

　　(2)補缺式定位。通過市場細分發現新的尚未被占領，但為許多消費者重視的空位產品。在這種定位下企業容易取得成功，因此這部分潛在市場即營銷機會沒有被發現，也許有的企業發現這種潛在市場，但沒有足夠的實力，無法去占領空白的市場。

　　(3)挑戰式定位。當企業能比競爭者生產出更好的產品，該市場容量足夠吸納這兩個競爭者的產品，同時比競爭者有更多的資源和實力，這時企業可把產品定在與競爭者相似的位置上，同競爭者在同一細分市場競爭。

　　(4)突出優勢式定位。房地產企業在市場中所處的地位是不同的，有的是市場的領跑者，有的是隨行就市跟隨者，有的是補缺者。當企業意識到自己無力與同行業強大的競爭者相抗衡從而獲得絕對優勢地位時，可突出宣傳自己與眾不同的特色，如前期的規劃設計、后期的物業管理等方面取得領先地位。

　　4、結束語

　　當今房地產業競爭越來越激烈。房地產企業在進行市場定位時要充分考慮定位過程中的品牌、超前和創新觀念，為自己的商品打造賣點，并采用定性和定量相結合的定位模式。只有通過準確的市場定位，房地產企業才能取得成功。

　　參考文獻：

　　[1]王洪衛。房地產市場營銷[M].上海：上海財經大學出版社，1998.

　　[2]陳信康。營銷策劃概論[M].東方出版中心，1999.

　　[3]郭國慶。市場營銷管理[M].北京：中國人民大學出版社，1995.

　　企業戰略論文下載篇2

　　淺談企業戰略網絡以及關系效應

　　網絡經濟是建立在信息網絡化基礎上的新經濟形態,網絡信息的獲取不僅方便、快捷、低成本,而且虛化和存在合作風險。不論是供銷合作,還是生產合作或者服務合作,都是信息、知識或各種資源的交換和共享。網絡經濟下,由于競爭激烈和時效性要求,以及新的信息對稱效應作用,使得企業與企業之間,組織與組織之間,為了把握機遇,為了獲取優勢,建立起一種新的合作關系。這種合作既是企業價值鏈的再造,也是產業鏈上“專業化暠水平的提高。為了分散風險,凝聚優勢,創造利益,企業之間的合作,可以通過知識、信息和資源的相互交換、共享、獲取,獲得持續競爭優勢。

　　同時為了防范網絡信息“虛化暠和“無效暠的風險,又必須在合作組織之間建立起“了解暠和“信任暠,于是戰略合作和戰略網絡的管理問題被提出來了。各種戰略合作形式,形成各種新的社會關系,客觀上存在既競爭又合作的“競合關系暠,如何發揚網絡經濟的優勢,抑制其不足,更多的獲得競爭機制,更少的遭遇合作中的“內耗暠,這需要我們在企業發展戰略的構思中嵌入“關系網絡暠和“關系治理暠這兩個新的變量,研究戰略網絡和網絡中的關系效應問題。

　　一、戰略網絡的提出

　　隨著現代經濟的發展,企業作為經濟體中的一分子,社會組織的一員,它不是也不可能獨立存在,它必須融入社會網絡、交易網絡、供應商聯盟以及個人關系網絡等各種網絡之中。明確自己在網絡中的位置和定位,是企業從建立之初就需要思考,并且不斷把握動態變化等問題。

　　最早提出“戰略網絡暠概念的是Jarillo(1988),它強調企業網絡及其關系網絡在企業戰略中的作用,并將戰略網絡定義為不同但相關的盈利機構間為了獲得并維持相對于他們網絡外部競爭對手的競爭優勢而進行的長期的、有目的的組織合作安排[1]。

　　關于戰略網絡的提出,是學者逐步認識和發現的過程。早在1981年,White就認為“社會網是經濟交易發生的基礎暠,[2]他把市場看作是一個社會網絡,這個網絡主要提供的是必要的市場供求信息。

　　Thorelli(1986)研究了網絡與組織層級的關系。他認為,市場與組織層級之間存在一種中間態的組織形式———網絡,提出合資企業、長期買賣關系等各種合作形式可同時存在于這個網絡內,是一種新的介乎于市場和企業組織形態之間的制度安排,并且由此提出戰略聯盟的概念,這一看法,不僅擴大了我們對網絡認識的視角,也啟發了戰略網絡研究思想的萌動。

　　]Gulati(1998)認為,戰略網絡是“包含了企業與供應商、客戶、競爭對手以及其它組織之間的一系列橫向和縱向的聯系暠,[4]他將對企業有戰略價值的一切聯盟關系都定義為戰略網絡。

　　可以說,戰略網絡的提出和思維,是一種創新思維,主要體現在:(1)思路創新。它不僅看到了企業自己內部的資源和優勢,更看到了企業外部的資源和自己的不足。(2)組織形態創新。提出了網絡是一種中間態的組織形式,從而擴大了對組織的認識。(3)戰略構思的創新。把網絡納入企業戰略體系,不僅擴大了資源的視野,同時擴大了關于戰略思考的細度和維度。(4)企業性質認識的創新。認識到企業不只是單一的經濟個體和簡單的社會體,而是有縱向和橫向網絡聯系的復雜融合體。由此引起國內學者的研究。

　　二、國內學者的研究

　　林健,李煥榮(2003)認為,戰略網絡是一種復雜的組織形式或者現代經營模式,并且把它劃分為正式的網絡結構(例如組織結構和溝通渠道),和非正式的網絡結構(例如社會關系及其結構)兩類。并且在結構分析的基礎上,把進化因素引入戰略網絡的研究。吳思華(2002)將企業在實務中的產業合作網絡分為6種類型,即人際核心型、產品核心型、顧客核心型、地域核心型、活動核心型、網絡核心型[7];吳淑珍(2002)認為戰略網絡類型分為產品相關型(合作基于產品本身,目的是通過專業分工、資源共享和合作網絡利益互補達到共存共榮)和非產品相關型(不是基于產品,而是基于家族關系、接近顧客或是地域性考慮等)。當前,國內比較認同的關于戰略網絡的定義是:以彼此間相互信任為基礎,社會的不同單位或個人,為了共同的愿景(SharedVision),建立的具有戰略意義的、具有動態性和長期性的合作關系網絡。

　　雖然學者對戰略網絡的概念表述不一,并且分類標準不同,但戰略網絡都體現了區別一般企業關系的以下特征[9]:(1)邊界可滲透性。戰略網絡是一個開放的系統,因此跨越企業邊界,甚至是產業和國家邊界是基本特征。(2)信任是合作的基礎。戰略網絡存在著知識共享、風險共擔的特點,網絡中的節點企業之間是一種競合關系,是一種非零和的博弈關系。為了更好的利用網絡資源,必須建立一種能重復交易所需的信任機制。(3)網絡以核心競爭力為紐帶。網絡成員的選擇以能否為網絡提供核心競爭資源為基礎,戰略網絡具有異質性和路徑依賴性,因此戰略網絡能夠產生不易模仿和替代的價值,是一種不可模仿的資源和能力。戰略網絡不僅是一種新的企業合作模式和組織形態、新的資源視野和資源整合能力,更是一種正在形成的新的企業戰略管理范式。

　　三、戰略網絡聯盟的動因

　　學者們從不同的角度研究了戰略聯盟形成的原因,如有的學者從戰略聯盟存在的意義,以及為什么一個企業要與特定的企業聯盟進行分析,還有的學者從容易形成戰略網絡企業特征進行探討。Doz、Olk和Ring(2000)通過實證分析發現組織在環境相互依賴和相似利益之間存在高度相關性,這種關聯性不僅導致了企業合作的環境壓力,并且使得網絡成員意識到環境變化與企業之間彼此的利益密切相關。有的學者強調戰略網絡發起主體是網絡進化的關鍵因素,有的觀點認為,網絡資源的共享動機以及商業生態系統下的成員之間的相互吸引力、依賴性和共同進化的錯綜復雜的關系是聯盟的動力。

　　從實踐方面討論戰略聯盟的動因主要包括以下幾個方面:1.降低交易成本。科斯(1932)《企業的性質》一文中包含了“市場是最有效率的交易形式,—30—但也是風險最大的暠思想,而市場交易中的包括價格發現、違約等不確定性,構成了交易成本,因此交易成本可以說是運用市場機制的代價。戰略網絡聯盟成員之間建立起來的共同愿景、長期的利益共享和互信機制,無疑提高了交易效率,減少了合作的不確定性,客觀上既發揮了市場機制的效率,又一定程度的保留了單一組織內部的可控性,從而降低了交易成本。此外,戰略網絡中的核心企業因為可以從其戰略伙伴中獲得規模經濟而降低費用,相對于競爭對手更具有競爭優勢。

　　2.擴大資源的視野。在網絡經濟和超競爭環境下,基于規模和分工的專業化水平越來越高,企業的社會角色定位從產品分工,正在變化為產品內的分工。這要求不僅要看到自己的資源,還要看到其它企業的資源;不光要看到有形的資源,還要看到無形的資源,把外部資源納入企業戰略體系。整合資源,揚長避短,合作共贏是戰略聯盟的基礎。不同的企業可以通過戰略網絡實現資源互補,并獲得長期利益。

　　3.適應變化的環境。網絡經濟時代,企業的競爭環境不僅從內部環境、行業環境擴展到宏觀環境,而且還需要思考在新的戰略網絡組織結構下的企業運行問題,戰略網絡的聯盟態、合作態具有“半態組織暠特征,具有動態異質性(dynamicheterogeneity)。因此,戰略聯盟有利于企業通過合作來適應環境的多種變化,但是也對企業提出了“半態組織暠或者虛擬聯盟組織管理的挑戰。

　　4.凝聚核心競爭力。隨著核心競爭力概念的提出,企業逐漸意識到,為了創造價值最大化,企業應當集中最大的努力把資源和精力放在關鍵流程和業務上,有所為有所不為,而對創造低價值卻耗費大量時間和資源的流程實行“外包暠,目的就是充分發揮專業化和規模化生產的優勢。除此之外,它還有利于戰略網絡中的企業進行有效的組織學習、分擔成本和風險、尋求規模經濟和范圍經濟以及增加市場份額等作用,從而凝聚自己的核心競爭力。

　　四、戰略網絡的關系效應

　　(一)戰略網絡資源及組織聯系作為一種戰略資源,戰略網絡是企業獲取長期競爭優勢、新的組織體系。多位學者的研究表明,網絡中內部成員間的相互關系會影響資源的共享,進而影響到網絡體系和各網絡成員的績效,因而網絡關系管理與關系治理處于網絡管理的核心地位。

　　通過查閱相關文獻(見表1),我們發現目前這方面研究的焦點正在從一般性的介紹、理解戰略網絡的概念、認識、關系向圍繞實現戰略網絡組織體目標、績效的管理方面轉移。張璽(2007)提出:戰略網絡組織間的相互聯系主要涉及到戰略網絡組織之間的結構聯系、行為聯系和相對聯系[10]。也有學者從互利互惠的關系、關系的柔性、存在的沖突方面研究其內在的競合關系(謝洪明,2003),把企業生產力增長的焦點從企業內部挖掘轉向企業合作創造價值上來隨著網路經濟的推進,近年戰略網絡關注點又出現從網絡關系問題向戰略網絡關系治理轉變的趨勢。

　　(二)戰略網絡中心企業及節點企業間的競合效應戰略網絡由作為網絡節點的企業間的相互作用而形成,節點企業彼此之間是一種競合關系[12],是一種非零和的博弈。戰略網絡中的節點企業以相互適應的協調機制作為行為準則,并立足于長期交易的相互信賴(在持續的交易中保持相互獨立性,但在層級中相互依賴)。這種合作關系有利于戰略網絡中的企業進行外部知識、信息的交換和融合,并使得節點企業獲得網絡帶來的一種大于單個企業收益之和的超額利潤———網絡租金(networksrent)。但是,網絡節點企業彼此之間同樣存在著沖突和競爭,因為任何節點企業的互惠和協作都沒有放棄對權利的訴求———在戰略網絡中主要體現在各成員不斷尋求在網絡中的合適定位。

　　研究發現,在戰略網絡中存在著一種能及時的整合更多資產和信息的中心企業,它具有包括討價還價能力在內的強勢話語權以及在網絡活動中相關的龍頭性組織地位,它除了可以控制自己外還可以控制周圍的企業。有研究表明,“網絡租金暠作為一種超額利潤是因為創新和優勢形成的,它的多少與中心企業在網絡中的位置和貢獻密切相關。因此科學的戰略網絡組織結構,需要考慮合作成員的互補性和回避性,可以有勢均力敵的多個中心企業,但是它們應該是資源能力具有互補性的,這樣具有相同網絡位置的龍頭節點企業其實質是有差異的。所以,戰略網絡成員之間的競爭需要形成競合關系,這種競爭的結果是提升網絡組織的整體價值。

　　(三)戰略網絡關系效應戰略網絡的建立,是專業化的深化,也是競爭環境的需要和戰略創新的結果。它的優勢和競爭力的形成,是組織合作的目標,也是合作中關系效應的作用表現。Gulati(1999)研究認為,企業網絡的優勢具有異質性和路徑依賴性[13]。綜合多種研究不難發現以下形成競爭力的關系效應。

　　1.差異性。不僅資源通道具有異質性,而且組織體的產品和服務、產業鏈形式、特色的形成等都可以在一個更大、更廣的系統形成與眾不同和別具一格。

　　2.強強性。建立在互補基礎上的多中心企業和共贏基礎上的競合機制,在有效解決信任和關系治理下,建立起來的強強合作,可以形成強強性。

　　3.專注性。戰略網絡組織,要求“有所為、有所不為暠,各節點企業各有專長,各有專注領域,保證集中的專業領域信息的獲取和生產服務效率的提高。

　　4.整合性。網絡組織既是資源的整合,也是能力的整合,通過建立網絡關系將外部資源和能力整合到內部,使網絡企業或者新進入者獲得信息和資源,從而取得需要的資源能力,形成競爭優勢。

　　5.體系性。戰略網絡是一個新的組織系統,具有體系性,而非傳統的簡單組織結構。它的優勢和競爭力形成于系統中,需要特定的資源、知識有機地融合嵌入,甚而由供應商、經銷商和聯盟伙伴等網絡成員一起建立網絡績效,而不是傳統的點狀優勢。

　　因此,是一種不可模仿的資源和能力,很難被競爭對手所模仿和替代。

　　當前在競爭戰略從企業資源觀、能力觀到核心能力觀,進而組織學習觀的變化過程中,正在轉向戰略網絡觀,企業之間的關系由競爭關系逐漸向競爭與合作關系轉變。戰略網絡觀假設網絡組織內企業之間是相互依賴、共求生存與發展的共同體,它以互補的核心競爭力為紐帶,從而產生不易模仿和替代的價值,也是一種具有不可模仿性的資源、能力和競爭優勢。