企業戰略成本管理論文免費

　　隨著全球性市場競爭的日益加劇,戰略成本管理已逐漸成為企業戰略管理不可或缺的部分。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業戰略成本管理論文免費下載的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業戰略成本管理論文免費下載篇1

　　淺析我國石油企業戰略成本管理

　　[摘 要]石油企業實施戰略成本管理是在傳統成本管理與企業戰略不相適應，企業具備降低成本空間 的情況下，參與國際競爭的必然選擇。通過分析實施戰略成本管理的成本動因和價值鏈動因，提出樹立戰略成本管理理念，依靠科技進步推動成本降低，完善成本管理體系等對策，提升石油企業的國際競爭力。

　　[關鍵詞]戰略成本;石油企業;價值鏈

　　當前國際石油市場競爭加劇，油價波動巨大，國內油氣需求量劇增，中國石油企業面臨巨大壓力。實施資源和市場國際化戰略，加快轉變發展方式，建立綜合性國際能源公司，加快與國際接軌步伐，需加強企業戰略供應鏈分析，提升企業管理水平，實施戰略成本管理，推動企業戰略發展。

　　一、戰略成本管理的含義

　　戰略成本管理是運用戰略管理的思想，從戰略角度和時空觀來研究成本形成與控制的一種管理理念和方法。戰略成本管理最早由英國學者西蒙提出，其研究的出發點是成本管理系統如何為新興的企業戰略管理服務，其研究結果主要表現為通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰略決策有用的成本信息，如價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析等。戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于整個戰略管理循環。戰略成本管理的目標不再是單純的降低成本，而是為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，有利于競爭優勢的形成和戰略管理目標的實現，并為成本的持續降低創造良好的環境。我國石油企業已經處于開采的中后期，在國際國內激烈的競爭形勢下，應加強戰略成本管理，將成本管理與企業發展戰略相融合，加快推動產業戰略發展，對企業成本進行長期規劃，把成本控制作為企業戰略管理的永恒主題。

　　二、國際石油企業戰略成本管理

　　隨著經濟形勢的風云變幻，世界經濟格局不斷調整，經濟競爭日益激烈，各大石油公司都面臨著巨大的挑戰，國際激烈競爭的同時，國內還要承擔保障能源安全的重任，壓力與責任并存。激烈的市場競爭迫使企業轉變發展觀念，提升發展水平，深化戰略管理，加強成本控制與管理，明確戰略目標與方向，其中戰略成本管理對企業發展至關重要。世界各大主要石油公司在經營過程中主要采取調整資產結構，降低經營成本，并購與重組，精簡結構，提升管理能力，加強資金戰略管理和優化投資結構，實施技術創新降本增效等一系列財務戰略管理措施。

　　三、石油企業戰略成本管理的一般原則

　　1 系統性原則。戰略成本管理的各個組成部分，從目標的確定、成本信息的收集、成本預測與決策的展開，到編制戰略成本計劃、實施戰略成本控制和業績評價，它們互相聯系、互相作用，組成一個整體，具有系統性。因此，做好戰略成本管理工作，需要將戰略成本管理的各組成要素視作一個系統，從各組成部分的協調和統一出發，共同完成戰略成本管理的任務，實現戰略成本管理的目標。

　　2 戰略性原則。由于戰略成本管理活動是一個長期持續的動態管理過程，它追求的不是成本的一時降低，而是要通過系統的共同協作，創造出企業成本持續降低的環境，以培育出企業的成本競爭優勢。按照戰略性原則的要求，企業開展戰略成本管理工作，主要為戰略管理服務，強調的是成本管理的戰略性，它往往從一個較長的時期，比如企業的產品生命周期或企業的生命周期，甚至是所在行業的生命周期，來關注成本的變化，謀求在提高企業競爭地位的同時，追求成本的持續降低。

　　3 競爭性原則。作為一個為戰略管理服務的決策支持系統，戰略成本管理的目標就是要通過系統自身的有效運行，幫助決策者確定一個具有競爭力的戰略方案，并在戰略推進的過程中形成企業的競爭優勢。從競爭性原則的要求出發，戰略成本管理系統在分析企業及相關組織的成本規模、成本結構和成本水平時，主要的衡量標準就是看其是否具有競爭性，缺乏競爭性的成本指標需要從戰略的高度加以調整、改進和變革。

　　4 激勵性原則。戰略成本管理系統不是自動化的機器系統，而是一種人工系統，如果沒有激勵性，就很難調動人的主動性和創造性。激勵本身看起來沒有強制性，但它在客觀上能夠引導人們自覺或不自覺地努力工作。只有在系統設置了較為完善的激勵機制以后，系統才能夠按照預先設定的軌道前進。企業要想真正發揮戰略成本管理系統的作用，就必須全面考慮對所有參與者的激勵問題，通過完善系統的激勵性，使戰略成本管理的各項工作落到實處，從而保證戰略成本管理目標的順利實現。

　　四、加強我國石油企業戰略成本管理的措施

　　1 加強企業戰略分析。在我國，石油企業經過了計劃經濟時代向市場經濟時代轉變的全過程，作為特大型國有企業，承擔著資源保障的使命，因此，必須加強企業戰略分析，提高戰略定位分析能力，結合市場經濟發展規律，分析競爭環境，樹立正確的發展戰略。我國石油企業經過重組改制，面對激烈的市場競爭，全面分析自身發展的優勢與弱點，制定前瞻性發展戰略，充分發揮戰略導向作用，通過科學決策、科技創新、內部控制等多方面樹立戰略成本管理觀念，提升企業戰略發展能力。

　　2 加快提高科技創新能力。石油資源具有不可再生性，隨著時間的推移，開采難度日益加大，開采成本更是難以控制，因此依靠科技進步，加快提高科技創新能力，將是降低成本的關鍵因素。從國內各大油田技術創新實際分析，包括油藏描述技術、鉆井技術、計算機技術、生物采油、三次采油綜合技術的應用，大幅度降低了油氣成本。加強新技術的開發應用將對油氣資源的開發利用降低成本，為石油企業持續發展起到重要作用。將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，樹立全力依靠科技進步的觀念，切實加強科技投入，多渠道、多層次籌集科技資金，努力增強企業的競爭力和發展后勁。

　　3 強化企業戰略供應鏈管理。我國石油企業以國有企業為主，均是上下游一體化戰略發展方式，因此，加強企業戰略供應鏈分析，提升戰略供應鏈管理水平，對降低成本，提升管理水平具有重要意義。石油企業從勘探開發，到采油集輸，到煉油化工，直至下游石化產業，形成了一個整體的供應鏈體系，作業活動范圍廣，消耗資源多，成本控制難度大，從石油企業的生產活動整個過程分析，內部環節中形成緊密銜接的作業鏈和價值鏈。石油企業戰略發展過程中，通過橫向、縱向價值鏈分析，把握成本控制的關鍵節點，形成有效的成本控制戰略。通過戰略供應鏈控制，實現企業戰略成本提升，提高企業發展水平。

　　此外，石油企業在發展過程中，要結合產業發展環境，分析戰略發展環境，加大結構調整力度，優化資源配置，加強成本控制，不斷提升企業發展水平，提高企業戰略發展能力。

　　[參考文獻]

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　　企業戰略成本管理論文免費下載篇2

　　淺談啤酒企業戰略成本管理

　　摘要：隨著經濟體制的改革深入與市場競爭的加劇，企業若要生存與發展，除了提供高質量的產品之外，在成本管理方面還應處于領先地位。本文對啤酒企業成本管理現狀進行分析，提出以戰略目標為導向，實施戰略成本管理，引入平衡計分卡、價值鏈分析等方法，創造成本優勢，提高企業競爭力和經濟效益。

　　關鍵詞：啤酒企業 戰略成本管理 成本優勢

　　從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。戰略成本管理觀念真正應用于我國卻已進入21世紀。當前，企業間競爭的加劇使得成本管理越來越被重視，對成本的管理已上升到戰略的高度。

　　一、戰略成本管理概述

　　戰略成本管理是將成本管理提升至戰略管理的高度，以企業戰略為依據，對成本管理方法等進行相關適應性變革;從企業戰略的角度分析企業的成本結構和成本行為。與傳統成本管理比較，戰略成本管理拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動而拓展到企業外部;延伸了成本管理的“時間”，即從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰略管理層面。

　　企業實施戰略成本管理目的是將企業的競爭能力與成本因素相連，通過改善成本管理提高企業的市場競爭力，成本管理是為企業的戰略管理而服務。成本戰略管理可選用的方法主要有平衡計分卡、價值鏈分析法、對標管理等。不同方法之間的有機結合共同構成戰略成本管理的基本框架。作為企業內部管理的一項重要構成，成本管理的有效實施，能夠對企業的原料采購，產品研發、設計，生產、銷售等進行全面管理與監控。而在此過程中導入戰略管理思想，便實現了將傳統成本管理在功能上實現了戰略意義。

　　二、啤酒企業成本管理的現狀

　　成本管理是企業戰略中的一個重要方面，企業成本的高低，決定企業在市場中的競爭力，雖然啤酒行業處在快速兼并的發展階段，但還是以中小企業為主，企業經營者往往對成本管理關注不夠，使其成為了管理中的較薄弱環節。啤酒企業成本管理的現狀主要反映在以下幾點：

　　(一)對成本管理主體的認識存在偏差

　　我國啤酒企業的成本管理思想一直以來都相對落后，企業成本管理完全依賴于企業財務管理人員，再由企業領導對產品效益進行把關，但對于車間的生產職工來說則是單純的產品制造。傳統思想認為生產工人技術較為單一，對于財務管理特別是成本核算方面的知識也知之甚少，所以對于職工的要求也就相對簡單。這恰恰錯失了控制產品成本的其中關鍵一環。因為廣大的生產職工正是產品成本管理中最大的管理人群。

　　(二)成本管理理念相對陳舊

　　企業將更多的精力放在對產品生產環節的控制，忽視了對于原料采購、銷售和產品研發等環節中成本的合理控制，缺乏系統全面的成本控制理念和著眼于全局的統籌管理思路，這往往使得啤酒企業盈利能力受到限制，盈利水平的周期波動性較大，在國際市場中的競爭力相對較差。

　　(三)成本管理分析方法不夠完善

　　在成本管理中，成本分析是相對重要的一環。啤酒企業在成本分析方法方面做得并不理想，啤酒企業的成本分析往往比較滯后，是根據經營報表展開的，這就使企業在成本管理中處于被動，分析的結果對于當期的生產經營指導性較差。好的成本分析應當重視日常分析，多做預測性分析，同時加強對于項目開展的技術性分析，還應多做啤酒競爭對手的數據化參考，做到知己知彼。

　　三、啤酒企業實施戰略成本管理的必要性

　　實施戰略成本管理，能夠有助于啤酒企業提升市場競爭力。主要體現在三個方面，

　　(一)實施戰略成本管理，有助于增加啤酒企業的經濟效益

　　以企業內部價值耗費為基礎的傳統成本管理，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息，實施戰略成本管理突破了傳統的成本管理，通過有效的成本管控措施，確立企業的成本優勢，而成本是抵減利潤的重要因素。因此，可以說實施戰略成本管理能夠增加啤酒企業的經濟效益。

　　(二)實施戰略成本管理，有助于啤酒企業確立長久的競爭優勢

　　實施戰略成本管理，以戰略的眼光從企業發展戰略的高度去認識企業的成本管理控制決策，從戰略實施的開始就將成本控制納入到戰略規劃之中，從源頭上控制成本的發生，最終實現低成本、高效率的運營，始終保持企業的競爭優勢。

　　四、啤酒企業如何開展戰略成本管理

　　現如今，啤酒企業越來越認識到戰略成本管理是現代企業成本管理的主流趨勢，是提高企業市場競爭力的重要方法，企業應當在原料采購、產品研發和產銷等多方面進行系統的成本控制管理，從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢和企業效益最大化。針對啤酒企業成本管理存在的問題，應從以下幾方面開展戰略成本管理：

　　(一)實施平衡計分卡

　　平衡計分卡是一種新型的績效管理體系。它克服了傳統財務會計模式下只能衡量過去發生事項的缺點，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度將企業的戰略轉化成有形的可操作的數據指標。它是企業實施戰略成本管理最為有效的執行手段。

　　啤酒企業在確定了所要搶占的市場和客戶組成后，就應當設立啤酒市場份額、客戶滿意度、啤酒銷售商留住率等一系列指標，用以考核企業的經營戰略績效。企業為了實現股東權益最大化和盡可能多的爭取市場上的銷售商和客源，管理者應重視與財務指標和客戶滿意度最相關的內部運營環節，強調對內部運營的指標管理。另外，企業應以滿足股東和客戶滿意為根本出發點，為實現企業的長期業績重視對未來的投資，強調員工的學習和成長環境，在不斷革新生產銷售流程的同時重視員工的知識及技能培養，以提高員工素質和工作效率為根本目標，在學習中求發展。在客戶、內部運營、學習成長模塊中的成功最終將在財務上得以體現，提高客戶滿意度、提高管理效率和生產率、提升員工素質最終將轉化為銷售業績的提升和成本費用的減少，為企業帶來更多的經濟效益。平衡計分卡的四個環節之間存在著必然的聯系，是對企業未來績效的全方位評估。充分發揮平衡計分卡管理體系，有助于啤酒企業戰略成本管理的有效執行。 　　(二)進行價值鏈分析

　　邁克爾.波特在《競爭優勢》中，對價值鏈進行了分析，其言：企業每項生產經營活動都是創造價值的經濟活動。企業的一切互不相同但又相互關聯的生產經驗活動，形成了創造價值的動態過程，即價值鏈。

　　每一個價值鏈都會產生價值，但也會消耗一定的成本。啤酒企業進行價值鏈分析有助于企業掌握產品與效益的關系，了解自身企業在整個行業中所處的位置，制定與上層價值鏈――供應商的合作戰略;加強與下層價值鏈――消費者的服務戰略。啤酒企業內部價值鏈管理中，要進行合理的權衡取舍，控制產品價值鏈活動上的各個成本累計加總之和，使總成本比其他啤酒企業小，那么企業就具備了戰略成本優勢。

　　啤酒企業若想在整個行業中有所突破，就不能只拘泥于自身價值鏈，而應建立長遠的經營目標，以戰略的眼光審視整個行業的價值鏈關系，分析主要競爭對手的價值鏈關系，設法取得在整個行業中戰略成本優勢。

　　(三)引入作業成本管理方法

　　成本管理的方法有很多，包括目標成本法、作業成本法、本量利分析法等等，啤酒企業應當根據自身企業的發展特點，選擇適合本企業的成本管理方法。在眾多成本管理方法中，作業成本法是較為先進、可操作性較強的一種管理方法，它已經被部分大型企業所應用，一部分先進的啤酒企業也逐漸開始嘗試使用這種方法。

　　作業成本法是指突破產品成本的固有概念，“成本對象消耗作業，作業消耗資源”，將作業成本分為直接成本和間接成本，將作業所消耗的成本資源統一核算，拓寬以往成本的范疇，使成本核算更為精確。企業應根據資源消耗的動因分析，找出作業運作規律;再建立相應的作業成本核算模型，確定作業資源的分配關系，充分利用計算機軟件系統分析作業成本運行結果;最后根據分析結果，采取相應的成本控制方法，消除無價值作業，有效提高成本利用效率，提升企業的綜合營運能力。

　　(四)進行標桿管理

　　利用標桿管理與競爭對手進行分析，首先要確定企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰略。采用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本;而采用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度;實行目標聚集戰略的企業以占領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會采用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以采用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。

　　(五)重視企業信息化建設

　　企業應重視計算機技術對于現代經濟產業帶來的革命性意義，啤酒企業可以通過專業性機構，建立適合自身企業的EPR系統，ERP系統體現了戰略成本管理的要求和基本思想，兩者之間相互補充，相互完善，共同為企業管理服務。同時ERP系統構成了企業戰略成本管理信息化的技術基礎。在企業實施戰略成本管理中，要兩者有機的結合起來，達到雙贏的效果。同時，隨著當今社會的信息化，自動化程度的不斷提高，企業管理的信息化將是必然趨勢。

　　五、結論

　　如今，啤酒行業市場競爭日趨激烈，企業若想在市場大潮中屹立不倒，就需要提升自身的生產管理水平，加強成本管理，以更高的著眼點通盤考慮企業的成本與效益的關系。建立企業戰略成本管理體系成為啤酒企業建立現代化管理體系的時代要求。采用戰略成本管理，可使企業確立成本優勢，取得長期持久的競爭優勢。

　　參考文獻：

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　　[4]樂艷芬.戰略成本管理[M]. 復旦大學出版社. 2008