淺論互補品戰略競爭優勢分析(2)

　　2)互補品由自己生產，也供他人銷售

　　這種戰略一般用于企業自己提供的互補品具有獨特的優勢的情況下。比如說東芝的光驅，它既是自己品牌筆記本的互補品，也是像IBM這一類競爭對手的互補品。如果企業在產業生命周期初期既注重主體產品的生產也注重互補產品的生產。在經過一段時間的探索后。企業有可能會在互補品質量或是生產成本上具有獨特的優勢。所以在產業生命周期的成熟期，企業的互補品會成為其他企業的互補品進行捆綁銷售。就像安裝在IBM筆記本電腦上的東芝光驅。首先，這樣的戰略會提升企業主體產品的形象，消費者在使用互補品得到的額外價值后會趨向與偏愛企業的主體產品。而且，這也可以作為企業產品組合的獨特優勢，在互補品的銷售上獲利。在選擇這個戰略上，企業需要注意的是不能忽視主體產品的質量和成本，最好能依靠互補品的優勢大幅提升主體產品的銷售及其在消費者心目中的形象。

　　3)互補品由他人生產，僅供自己銷售

　　在產業生命周期成熟期，企業如果不能在互補品上不具有獨特的優勢，它常常選擇的另一個戰略就是由其他企業提供互補品。這種情況往往發生在企業在某一互補品的獲利越來越少，所以企業愿意將這部分互補品讓渡給別的企業生產。這里的典型案例是蘋果公司和它的合作伙伴。我們可以看到選擇這種戰略的企業非常少，因為它對企業的要求非常高。企業必須需要擁有較好的知名度和獨特穩定的市場地位，并且它的產品與其他產品具有極大的差異性。這種戰略往往在于企業沒有辦法兼顧諸多互補品，所以將這部分價值讓渡給其他企業。當然這種情況下，提供互補品的企業對于主體企業的依賴性非常大，因為它的需求來自主體企業的需求。而選擇這種戰略的企業需要有一套好的機制來控制提供互補品的企業，并且要保持主體產品更新換代的同時，互補品也能保持一定的活力。無論如何，細節決定成敗。

　　4)互補品由他人生產，也供他人銷售

　　隨著產業的成熟化以及各種標準的建立，接口的兼容性問題也越來越容易解決。于是，合格的供方就出現了，他們開始提供各種企業所需的互補品。這也是目前比較常見的一種互補品形式。選擇這種戰略的企業能夠專心于核心產品的生產，只需要從供方那里購買需要的互補品。供方往往能提供物美價廉的互補品。當互補品生產者，(其他企業)集聚力量與需要生產的那些互補品時，它往往能獲取低成本或者使產品差異化。這里比較好的例子是肯德基和百事可樂。肯德基將飲料的一部分讓給百事提供，使其產品組合增加價值。在強大、能干消費者的行業，這種傾向隨著時間的推移得到加強。理智的消費者傾向與購買能給自己帶來最大價值的產品組合，這種砍價的趨勢迫使企業專注自己的核心產品，而將一些互補品讓渡給其他專業生產商。