企業文化在我國企業發展中應占據的戰略地位

　　凡是有企業的地方就有企業文化，企業文化通常代表著一系列相互依存、相互影響的價值觀與行為方式的總和，它是企業員工在長期生產經營的實踐中積累和沉淀下來的，為廣大員工所擁有。大凡成功的企業都有其鮮明特色的企業文化。如IBM公司的“尊重、服務、卓越”，海爾的“敬業報國、追求卓越”，通用電器的“勇創一流、大膽創新”等，無不為公司的業績增長或輝煌業績提供了強有力的精神動力。然而，并非所有公司的文化，都是“卓越”的，比如那種強調安穩、不注意創新、以工作為中心、以利潤為中心的企業文化等，無不在阻礙著企業的長久健康發展。

　　一、企業發展一般經歷的階段

　　中國加入WTO以后，企業不僅面臨國內同行的競爭，而且還要迎接國外同行的挑戰，企業之間的競爭大體分為以下四個階段：

　　(一)生產性競爭階段，是在資源短缺的經濟時期，企業以生產競爭為主;

　　(二)質量性競爭階段，是生產滿足供應需要的情況下，人們注重質量為主，這一階段以質量競爭為主;

　　(三)品牌性競爭階段，是在滿足供應且質量好的情況下，用戶開始考慮品牌因素，目前的市場狀況就是以品牌競爭為主;

　　(四)文化性競爭階段，這一階段與知識經濟相對應，以高科技為主要特征，強調文化的和諧與統一，把握住這種文化的底蘊，就掌握了競爭的主動權。

　　在當前知識經濟越來越發揮重要作用的階段，我們應認真分析國內、國外競爭對手的優劣勢，著重于在“品牌”和“文化”上發揮優勢，謀求相對的競爭優勢。

　　二、思維定勢在我國企業文化建設中的影響

　　中國傳統文化與計劃經濟衍生出來的多種思維定勢，不同程度地滲透到每個企業的組織文化中，不利于企業競爭能力的全面提升，已成為企業參與世界經濟一體化競爭的嚴重阻礙。

　　一是“官本位”思維。此種思維的特征在于以決策者自我為中心，領導者往往在做工作決策時，不聽從意見，也不愿浪費精力做完善的可行性經濟分析。因此決策比較感性，沒有配套措施，更缺乏周密的行動計劃與監控機制，風險性大。

　　二是“板塊狀”思維。通常以生產部門、技術部門和管理部門為單位劃分疆界，條塊明確，各自為政，不注重跨部門流程的規劃。由于“板塊狀”思維缺乏系統性，缺乏很好的繼承性和延續性，難以培養企業的核心競爭力，品牌戰略難以持續成功。

　　三是“均貧富”思維。領導者以追求“平均”來維護人際關系的均衡，以證明自己的公平性和領導形象。這種思維往往會帶來整個企業組織僵硬、機械、難以變通，與靈活的外資企業組織思維形成明顯差距。

　　四是“權本位”思維。企業的管理者崇尚“權力至上”，使個人權利大于制度，大于法，使權力成為企業活動追逐的焦點。反映在企業活動中，就是爭權奪利。領導層不想放棄權力，下屬設法鉆營權力，廣大職工的人性受到抑制，人力資源難以有效開發。

　　三、從戰略高度建設高效深入人心的企業文化

　　(一)建立與企業宗旨和長遠目標相對應的文化思維

　　在確定企業宗旨與目標后，領導層要認真分析影響或實現宗旨與目標的關鍵因素，研判實現宗旨與目標的經營哲學、信念與準則，并采取適當的文化策略運用到企業的生產經營活動中去，在實踐中通過檢驗，逐步修正與完善，并得到職工的認同。

　　(二)建立合理高效的組織機構并健全規章制度

　　俗話說：“沒有規矩，不成方圓”。企業要根據自身發展需要不斷調整組織機構，要在財務、人事、供應、生產、銷售、技術等業務部門協調一致的基礎上，該精簡的精簡，該調換的調換，該分權的分權，保證企業的各項工作落到實處。每一項制度的制訂也要在職工廣泛認同的基礎上，規定好基本的行為規范，做到職責清楚，獎懲分明。

　　(三)建立優良的企業文化環境，更好地為企業的經濟建設服務

　　建設企業文化的有效性靠什么來檢驗，就看是否堅持以經濟效益為中心，是否給企業帶來直接或間接的經濟效益。以經濟效益為中心建設優良企業文化，難在營造一個環境，這種環境要能團結全體員工，激發大家為共同目標不斷進行自我優化和自我創新，同心同德，群策群力，攜手共進，為企業實現市場和效益的最大化做貢獻。

　　(四)向優秀的企業學習，建設互動學習型團隊

　　如何形成先進的企業文化?海爾集團變成實力雄厚的世界知名大企業，是從開展建設互動學習型團隊活動開始，以全面提高職工素質為本。為形成先進企業文化，海爾還注重發揮大眾傳媒的優勢，如創辦《海爾人》報和《海爾新聞》，有力地增強了員工的集體榮譽感和自豪感。當然學習重點是要能夠影響職工的思想文化，能夠使職工主動積極地努力工作，與企業擰成一股繩，勁往一處使，以企業為榮。

　　從企業的戰略角度出發，必須要建立有效的企業文化，使企業內部自上而下形成共有的精神、觀念、習慣、風格，融匯成推動企業不斷發展的“文化力”，形成一種強大的驅動力，讓它在企業的成長過程中持續地發揮作用。